Vat

Optymalizacja procesów – najważniejsze zasady

Maciej Krzekotowski, Dyrektor Działu Konsultingu
2020-08-10
Vat
Optymalizacja kosztów w przedsiębiorstwie to temat aktualny od wielu lat. W obecnej sytuacji gospodarczej nabrał dużo większego znaczenia i wagi. Od czego zacząć proces optymalizacji i na jakie aspekty warto zwrócić uwagę, aby takie działanie przyniosło firmie maksymalne korzyści?

Optymalizacja to proces ciągły

Bez względu na to, jakie działania zmierzające do optymalizacji kosztów podejmie przedsiębiorstwo, powinny być one stałym celem dla osób zarządzających firmą – zarówno w dobrych, jak i gorszych czasach. Jest to bowiem jedno z narzędzi osiągania przez firmę celów biznesowych – nie tylko pod kątem osiągania zysków finansowych, ale i utrzymania płynności finansowej.

Optymalizacja potrafi przynieść ograniczenie kosztów do 25% i wypracowanie praktyk, które zatrzymują ich niekontrolowany wzrost. Dobrze przeprowadzone działania pozwalają uwalniać średnio od paru do parunastu etatów, które nie zawsze wpływają na redukcję kosztów, ale pozwalają na zdobycie dodatkowych zasobów na realizację kolejnych prac i projektów.

Optymalizacja a redukcja kosztów

Na początku warto wyjaśnić czym dokładnie jest optymalizacja kosztów. To pojęcie dosyć często mylone jest z redukcją kosztów, a to wcale nie oznacza tego samego. Optymalizacja kosztów to rodzaj inwestycji we własną firmę. Redukcja kosztów jest dużo węższym terminem. Jak sama nazwa wskazuje jest to obniżanie, minimalizacja ponoszonych wydatków, często przy rezygnacji z pewnych projektów, działań czy funkcji przedsiębiorstwa. Redukcja kosztów jest jednym z narzędzi ich optymalizacji, ale nie jedynym. Jest stosowana w przypadku złej sytuacji finansowej firmy, jako ostatni możliwy sposób albo jeśli w firmie doszło do nadmiernego wzrostu kosztów i ich redukcja nie będzie wpływać na planowane działania, realizację budżetu oraz jakość oferowanych produktów i usług. Dodatkowym terminem, o którym warto wspomnieć jest elastyczność kosztów, która szczególnie w obecnej, niepewnej sytuacji nabiera ogromnego znaczenia. Jest to nic innego jak zdolność organizacji – zależnie od sytuacji rynkowej – do czasowego obniżenia lub podwyższenia kosztów (szybkiego, sprawnego, bez dużego wpływu na funkcjonowanie firmy) lub sprawnego przesuwania ich między funkcjami i procesami operacyjnymi. Zdolność organizacji do tego typu działań i doświadczenie w tym obszarze pozwalają przetrwać cięższe okresy – taki jak ten spowodowany przez pandemię COVID-19. Jednocześnie pozwala to zapewnić zdolność do długofalowego funkcjonowania bez względu na sytuację na rynku.

Elastyczna struktura kosztów

Każda organizacja – bez względu na jej kondycję finansową - powinna prowadzić systematyczne działania optymalizacyjne uwzględniające możliwości budowy jak najbardziej elastycznej struktury kosztów. Tak aby redukcja kosztów – szczególnie nagła i niezaplanowana – była niepotrzebna.

Optymalizacja kosztowa to:

  • Analiza i optymalizacja kosztów funkcjonowania procesów głównych organizacji – zapewniających wytworzenie produktu czy dostarczenie usługi. Koszty te bezpośrednio wpływają na politykę cenową, jakość i osiągane przychody. Mówimy tu o kosztach materiałów, procesu produkcyjnego, logistyce i dystrybucji.
  • Weryfikacja kosztów bieżącego funkcjonowania przedsiębiorstwa, takich jak koszty administracyjne, koszty związane z księgowością, kadrami, obsługą prawną i IT, koszty ponoszone na działania sprzedażowe i marketingowe, koszty telekomunikacyjne, energia, koszty związane z nieruchomościami, koszty materiałów biurowych.
  • Optymalizacja głównych (kluczowych) procesów biznesowych, zwiększenie ich efektywności, w miarę potrzeby reorganizacja strategicznych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej oraz usprawnienie zarządzania i procesu decyzyjnego;
  • Optymalizacja procesów wsparcia, czyli procesów niezbędnych do funkcjonowania firmy, ale nie zmierzających do wytworzenia / zapewnienia głównych produktów i usług – zakupy, sprzedaż, księgowość, kontroling, kadry, płace, IT, dział prawny, BHP, jakość i inne;
  • Optymalizacja kosztów zatrudnienia pracowników we wszystkich obszarach – nie tylko poprzez weryfikację możliwości zmniejszenia etatów, ale poprzez analizę możliwości wykorzystania różnych form prawnych współpracy, właściwe wykorzystanie potencjału pracowników i rozłożenia ich obowiązków;
  • Optymalizacja poprzez wykorzystania narzędzi finansowych – analiza możliwych form finasowania, restrukturyzacja zadłużenia, wykorzystanie dostępnych ulg i zwolnień podatkowych.

    Głównymi korzyściami działań usprawniających z punktu widzenia działania przedsiębiorstw są:

  • Pełna wiedza na temat kosztów – podstawa do dokonywania, porównań, benchmarkingu oraz prac nad tym, które koszty, w których obszarach wymagają korekt, które dają potencjał do optymalizacji;
  • Funkcjonowanie przedsiębiorstwa na możliwie optymalnych parametrach kosztowych i efektywny proces podejmowania decyzji dotyczących wydatków;
  • Optymalizowanie i ewentualne minimalizowanie kosztów przy jednoczesnym utrzymaniu satysfakcjonującego poziomu jakości produktów / usług lub jeśli jest taka potrzeba – przy jednoczesnym zapewnieniu wzrostu poziomu jakości;
  • Wdrażane rozwiązania dotyczą wszystkich aspektów, takich jak: pracownicy, procesy, punkty decyzyjne, czas, dane, zasoby, systemy, materiały, dostawcy – pozwala to uwzględnić wszelkie możliwości optymalizacyjne oraz wykorzystać efekt skali;
  • Wprowadzane usprawnienia uwzględniają wszystkie obszary funkcjonowania firmy – brak konfliktów i spadku motywacji poszczególnych pracowników oraz łatwiejsze zarządzenie zmianą.
  • Gotowość na zmiany rynkowe poprzez posiadanie możliwości do przenoszenia kosztów pomiędzy różnymi działaniami i obszarami firmy, umiejętność zróżnicowanego wykorzystania kompetencji pracowników oraz dopasowanego wykorzystania zasobów i materiałów.
  • Większe bezpieczeństwo i mniejsza wrażliwość firmy na nieprzewidywalne sytuacje biznesowe, takie jak ostatni czas związany z COVID poprzez elastyczność kosztową oraz elastyczność działań biznesowych;
  • Budowa przewagi konkurencyjnej wynikającej z dopasowanych kosztów, wypracowanej elastyczności, a dzięki temu możliwości planowania długoterminowego oraz realizacji długofalowej strategii firmy.

Od czego zacząć proces optymalizacji kosztów?

Optymalizacja i uelastycznienie kosztów w organizacji to złożony obszar, wymagający kompetencji,  zaangażowania oraz systematyczności. Jednak już pierwsze działania dadzą wymierne efekty i zwiększą motywację do dalszych prac.

Istnieją różne praktyczne podejścia do tego zagadnienia. Dwa główne nurty skupiają się na wyjściu od kosztów i ich kategorii oraz na rozpoczęciu analiz od procesów biznesowych. Oba podejścia są dobre i uzależnione od wielkości, struktury firmy oraz złożoności prowadzonych działań. W przypadku wyjścia od kategorii kosztów powinna zostać stworzyć ich lista i odpowiednie kategorie, takich jak koszty osobowe, koszty produkcji, koszty materiałów, koszty eksploatacyjne, koszty telekomunikacyjne itd. - lista będzie długa, zależnie od tego w jak duże kategorie powkładamy nasze koszty.  Na tej podstawie należałoby zacząć analizy w odniesieniu do każdej z kategorii – zasadności, poziomu wykorzystania, możliwości obniżenia, zastąpienia, zmiany dostawcy. Nie możemy też zapomnieć o tym, iż dane koszty wykorzystywane są przez różne funkcje i komórki firmy – należy więc je odpowiednio połączyć i zapewnić wykorzystanie efektu skali, co pomoże ograniczyć ilość dostawców i wzmocni pozycję negocjacyjną firmy.

Drugie podejście to rozpoczęcie analizy od procesów biznesowych – jest mi ono osobiście bliższe, ponieważ pozwala na pokazanie kosztów z punktu widzenia całej firmy, powiązań między procesami i działaniami oraz związanymi z nimi kosztami. Podejście takie pozwala też dużo łatwiej zapewnić elastyczność naszych kosztów – wiemy, gdzie dane koszty są niezbędne, a gdzie tylko przydatne, wiemy jakie priorytety mają poszczególne procesy. Dodatkowo pamiętajmy, iż z samym procesem, jako ciągiem czynności zmierzającym do osiągniecia danego celu, związane są nierozerwalnie:

  • Wykonawcy i odpowiedzialni (zasoby ludzkie)
  • Czas wykonania (również powiązany z kosztami)
  • Systemy
  • Zasoby niezbędne do przeprowadzenia danego procesu.

W tym przypadku również dojdziemy do analizy kategorii i wysokości ponoszonych kosztów, jednak mając szerszy obraz odniesienia oraz jednocześnie możliwość pracy na optymalizacją samego sposobu i czasu realizacji procesu biznesowego. Dodatkowo patrząc na procesy będziemy mogli zapewnić (zbudować, zmienić) procesy kontrolingowe, które zapewnią, że w ramach realizacji codziennych działań wszystkie koszty będą odpowiednio alokowane oraz analizowane (duże ułatwienie do dalszej ich optymalizacji).

Jednocześnie bez względu na to, którą drogę wybierzemy są to działania, które powinny być realizowane systematycznie oraz systematycznie monitorowane – czy wprowadzone zmiany przynoszą rezultaty, czy nie pojawiły się nowe możliwości optymalizacji kosztów, czy sytuacja rynkowa nie powinna zmienić naszego podejścia, czy nie pojawiły się nowe szanse na rynku, takie jak nowe technologie, nowi dostawcy, możliwość przeprowadzenia nowej procedury zakupowej.

Optymalizacja procesów krok po kroku

Bazując na podejściu procesowym przedstawię kolejne kroki, o których warto pamiętać myśląc o całościowym podejściu do optymalizacji kosztów:

  1. Identyfikacja procesów działających firmie (produkcja / dostarczanie usług, zakupy, sprzedaż, planowanie, logistyka, magazyn, jakość, księgowość, kontroling, kadry i płace, HR, IT, administracja i inne zależnie od sektora i modelu działania). Jeśli to możliwe ich priorytetyzacja.
  2. Wizualizacja i analiza procesów – czynność po czynności – na podstawie rozmów / obserwacji z wykonawcami. Możemy użyć do tego profesjonalnych narzędzi, które pozwolą na profesjonalne graficzne zmapowanie procesu. Jeśli nie możemy tego zrobić – użyjmy do tego zwykłego programu komputerowego lub kartki. Ważne byśmy zidentyfikowali dla każdej czynności następujące dane:
    • Co dzieje się w danej czynności?
    • Kto ją wykonuje?
    • Co i od kogo dostaje na wejściu?
    • Co jest efektem czynności?
    • Czy jest to czynność manualna czy wykonywana w systemie (jakim)?
    • Czy podejmowane są jakieś decyzje w ramach czynności (przez kogo i na jakiej bazie podejmowane)?

  3. Kolejnym ważnym krokiem jest sama analiza kosztów – wykonana z dwóch perspektyw:
    • Samego przebiegu poszczególnego procesu – należy skupić się na czasie jego wykonania, eliminacji niekluczowych lub dublujących się czynności, a co za tym idzie – kosztów związanych z zaangażowaniem czy pracowników czy maszyn. Pomijając obszary gdzie jesteśmy w stanie wykorzystać już istniejące w organizacji metody pomiaru czasu pracy osób i maszyn, w innych przypadkach możemy to zrobić sami – np. zbierając informacje do wykonawców procesów, budując założenia na bazie posiadanych danych czy finalnie pewne elementy procesu po prostu zmierzyć stoperem. Posiadanie tych danych otworzy drogę do dalszych prac optymalizacyjnych.
    • Zasobów, które zużywane są do realizacji procesów i generują koszty dla firmy. Mówimy tutaj zarówno o kosztach związanych z dostarczeniem produktu / usługi (materiały, logistyka, dystrybucja, energia, papier i inne), jak i związanych z działaniem firmy (procesy wsparcia, lokal, energia, benefity dla pracowników, materiały biurowe itd.). W tym przypadku też warto skorzystać z danych, które mamy – stąd tak istotne jest istnienie funkcji kontrolingowych w przedsiębiorstwie – zarówno na poziomie ogólnym, jak i w przypisaniu na poszczególne MPK. Jeśli pewnych danych nam brakuje – ponownie musimy sięgnąć do naszych działań – zebrać te dane przy analizie procesów, wykonując poszczególne obliczenia lub jeśli nie jest to możliwe dokonując założeń dla innych – podobnych – procesów.
  4. Analiza możliwości i wypracowanie optymalizacji kosztów. Sposobów na optymalizacje kosztów jest wiele i nigdy nie będzie to skończona lista. Istnieje też wiele metodyk, których jednym z celów jest optymalizacja kosztów. Zależne są one od sektora w jakim działa firma, jej profilu , jak i samego rodzaju kosztu. Niemniej zawsze sprawdzać się będą następujące działania:
    • Benchmarking – porównywanie posiadanych danych dotyczących kosztów, ale także metod wprowadzania zmian z danymi firm działających w zbliżonym sektorze, operujących w podobnym modelu biznesowym lub posiadających podobną ilość pracowników, strukturę czy obszar działania. Pozwoli to określić punkt odniesienia i poznać kierunek, w którym firma powinna zmierzać.
    • Optymalizacja procesów rozumiana jako wizualizacja przebiegu procesów (często według notacji BPMN), wraz z uwzględnieniem wszystkich elementów procesu, analiza oraz wypracowywanie i wdrażanie usprawnień. Przynosi najlepsze efekty jeśli jest wykonywana systematycznie i przy wdrożeniu w całej organizacji systemu zarządzania procesami. Doświadczenie pokazuje, że usprawnienie procesów wsparcia pozwala zaoszczędzić ponad 2 000 roboczogodzin miesięcznie.
    • Automatyzacja i robotyzacja procesów. Automatyzacja to zapewnienie jak największego wykorzystania systemów i integracji, między nimi do funkcjonowania procesów i minimalizacja powielania tych samych, manualnych czynności. Robotyzacja procesów biznesowych (RPA – Robotic Process Automation) to zastąpienie przez aplikację czynności wykonywanych dotychczas przez pracowników. Dzięki temu przyspieszamy i zwiększamy efektywność pracy, osiągamy większą wydajność (praca 24h / 7 dni w tygodniu / brak przerw) oraz eliminujemy błędy ludzkie. Wdrożenie jednego robota pracującego przez 24 godziny dziennie każdego dnia potrafi zaoszczędzić nawet 7 etatów.
    • Standaryzacja stosowana przez Lean, dzięki której można obserwować procesy i łatwo zauważyć odchylenia. Jej zasadą jest też ciągłe doskonalenie i poszukiwanie usprawnień. W swoich działaniach dotyka, m.in. miejsca pracy, opis i standaryzację wykonywanych czynności oraz zarządzanie czasem.
    • System redukcji kosztów Kaizen, który zmierza do obniżenia kosztów do założonego poziomu, które znajdują się poniżej kosztów standardowych. Opiera się na ciągłym wdrażaniu usprawnień i analizie odchyleń między wartościami obecnymi a założonym poziomem kosztów.
    • Metoda ABC (Activity-based costing), a co za tym idzie ABM (Activity-based management), bazująca na rachunku kosztów jako głównym źródle informacji. Celem działań jest maksymalne podniesienie wartości dla klienta i osiągniecie zysku dzięki tej wartości. Skupia się na podejmowaniu działań zwiększających wydajności i efektywne wykorzystanie zasobów. W długofalowej perspektywie to właściwe planowanie i poprawianie rentowności przedsiębiorstwa. Powiązany z tym jest proces budżetowania (Activity-based budgeting), czy dostosowanie podaży swoich zasobów, do popytu generowanego przez klientów i rynek.
    • Zarządzanie dostawcami / kontrahentami i wdrożenie efektywnej polityki zakupowej to cały obszar zapewnienia, iż organizacja w sposób optymalny realizuje funkcje zakupowe. Są to odpowiednie praktyki wyboru, systematycznej oceny dostawcy oraz badania możliwości na rynku, korzystanie z platform zakupowych oraz wykorzystywanie efektu skali i właściwego budżetowania i planowania centralnych zakupów dla całej organizacji.
    • Outsourcing, czyli poprzedzone analizami przekazanie części procesów poza firmę. Dotyczy to zarówno procesów wsparcia, logistycznych i dystrybucyjnych, sprzedażowych, jak i procesów głównych, których pewne elementy efektywnie jest przekazać do realizacji specjalistycznym organizacjom. Coraz popularniejsze jest również korzystanie z podwykonawców / freelancerów / leasingu pracowniczego, czyli zlecenie jasno sprecyzowanych działania i rozliczanie z efektów prac (a nie z czasu na nich spędzonego).
    • Dopasowanie modelu biznesowego do profilu działania firmy oraz uwarunkowań rynkowych. Kryje się za tym tak aktualny wybór pomiędzy różnymi formami pracy poszczególnych obszarów organizacji (praca zdalna / praca stacjonarna), decyzje odnośnie wprowadzenia pewnych funkcji do działań online czy odpowiednio dobrana strategia działań sprzedażowych (stacjonarne, terenowe, online, mieszane).
    • Właściwy dobór struktury i kompetencji poszczególnych pracowników do ich odpowiedzialności i zadań. Struktura swoją złożonością powinna odzwierciedlać charakterystykę przedsiębiorstwa, a osoby zarządzające firmą obszary odpowiedzialności powinny mieć dopasowane do możliwości i kompetencji. Jednocześnie zadania przypisywane pracownikom powinny pozwalać na zwiększenie efektów ich prac. Pamiętajmy, że kompetencje i możliwości są elementami zmiennymi, powinny więc być systematycznie badane.
    • Oparcie działań organizacji na Zarządzaniu przez cele (MBO), czyli uzyskanie pewności przez zarządzających firmą, że ustalone cele strategiczne realizowane są przez wszystkie poziomy organizacji i są odzwierciedlone w codziennej pracy. Wdrożeniu rozwiązania musi towarzyszyć odpowiednie kaskadowanie celów. Dodatkowo – dla zwiększenia jego efektywności systemu – powinienem zostać stworzony system premiowy odzwierciedlający cele i rozliczający wyniki związane z danymi oczekiwaniami. Ważne jest przeprowadzanie projekcji budżetowych i zapewnienie, że system premiowy będzie finansowo efektywny dla organizacji bez względu na wariant jego realizacji.
    • Właściwa polityka podatkowa i efektywne wykorzystywanie instrumentów finansowych, działania zapewniające wybór najkorzystniejszej z prawnie dostępnych strategii podatkowych oraz proponowanych dla poszczególnych rodzajów przedsiębiorstw i sektorów dodatkowych instrumentów, wpływających na optymalizację kosztów po spełnieniu odpowiednich warunków.
  5. Podczas wprowadzaniu wszelkich zmian optymalizujących musimy pamiętać, jak istotnym elementem jest etap wdrożenia i zarządzenia zmianą (przygotowanie, planowanie, komunikacja, monitoring) oraz etap monitoringu i ciągłego doskonalenia (długofalowy plan, ocena kierunków i wyników, zbieranie informacji zwrotnej).

Działania optymalizacyjne to proces ciągły, stopniowy i systematyczny – tylko wtedy przyniesie on odpowiednie skutki. Najważniejsze jest, aby ten proces zacząć, a następnie systematycznie go realizować i monitorować. Jeśli organizacja jest w stanie to robić sama, to jest w bardzo komfortowej sytuacji. Patrząc jednak na ogromny wachlarz możliwości i potencjalnych działań często zdarza się, że wewnątrz organizacji nie ma zasobów, wystarczającej wiedzy lub danych do przeprowadzenia właściwych działań. W takim przypadku firmy mają do dyspozycji wsparcie firm zewnętrznych, które można wykorzystać także jako motywację do podjęcia działań, wyznaczenia kierunków i kolejnych kroków optymalizacji. Bez względu na wybrane podejście optymalizacja kosztów jest to inwestycja, która przyniesie długofalowo wymierne korzyści kosztowe oraz zwiększy elastyczność organizacji. Jeśli to możliwe działania optymalizujące koszty powinny stać się też częścią zarządzania przez cele i programów premiowych dla pracowników różnych szczebli.

Stworzenie struktury kosztów, która z jednej strony będzie optymalna dla specyfiki działania firmy, z drugiej na tyle elastyczna, że organizacja będzie w stanie dopasować ja do zmieniających się warunków na rynku stanie się dla niej ważnym elementem przewagi konkurencyjnej.

Skontaktuj się z ekspertem

Maciej Karzekotowski
Maciej Krzekotowski
Dyrektor Działu Konsultingu
Crowe

Zarządzanie procesami