Anfitrião: Paulo Lourosa
Convidado: Alexandre Fonseca

• Introdução

Fusões & Visões é o podcast da Crowe em Portugal, dedicado a fusões e aquisições, corporate finance e crescimento empresarial. Acompanhe as nossas entrevistas a empresários, gestores e investidores, onde exploramos decisões reais, erros, tensões e aprendizagens práticas de processos de M&A e fundraising.

• Apresentação

Hoje, tenho comigo Alexandre Fonseca, um gestor com um percurso marcante nas telecomunicações em Portugal e no grupo Altice. Iniciou o seu percurso entre consultoria e tecnologia, com experiência na PwC e na IBM. Antes de chegar à Altice, integrou a Cabovisão como CTO e administrador, e liderou a ONI como CEO em Portugal e Moçambique. Na Altice Portugal, assumiu primeiro responsabilidades tecnológicas e operacionais e, em 2017, tornou-se CEO da operação em Portugal. Em 2022, transitou para funções internacionais no grupo ligadas à gestão de operações e, em 2023, foi nomeado Chairman da Altice USA. Nesta conversa vamos explorar decisões, trade-offs e lições de liderança em contextos de grande escala e elevada pressão.

• Paulo Lourosa - O Percurso e Autodescrição

Bem-vindo ao podcast Fusões & Visões, Alexandre. Muito obrigado por teres aceitado estar aqui presente. Vamos então partilhar aqui um conjunto de vivências e experiências que possam ser úteis aos nossos ouvintes. Vou começar já a lançar-te um desafio: podes descrever-te, para quem ainda não te conhece, quem é o Alexandre, em 90 segundos?

• Alexandre Fonseca

Muito obrigado pelo convite. Bem, eu sou, começando pela base, um tecnólogo. Sou engenheiro na área de sistemas de informação. Comecei a minha carreira como consultor em multinacionais. Tive uma carreira internacional no início, onde passei por vários países em projetos das mais diversas áreas, mas sempre aliando a tecnologia e a gestão.

Há cerca de 25 anos decidi dar um salto, mudar para as telecomunicações. Área onde passei cerca de 23 anos da minha vida com funções a nível executivo, ao nível do Board, de operadores de cabo, operadores empresariais... e depois, obviamente, a parte talvez mais visível da minha carreira profissional, em 2015, quando da aquisição da antiga Portugal Telecom. Primeiro fiz parte do Board enquanto responsável da área tecnológica e de operações e, depois, em 2017, assumi a presidência da Portugal Telecom até 2021. Durante cerca de dois anos e meio assumi a liderança do grupo Altice a nível mundial, com um conjunto de países sob minha responsabilidade, até ao final de 2023.

Desde há cerca de dois anos a esta parte, tenho agora uma nova etapa na minha vida, agora como não-executivo essencialmente. No Taguspark, onde sou administrador há alguns anos, presidindo ao Conselho Estratégico da Economia Digital da CIP, e também enquanto Senior Advisor e Board Advisor de um conjunto de organizações nacionais e internacionais.

Em paralelo, sou também empresário, tenho alguns negócios meus na área da hotelaria e das tecnologias. Junto agora o lado mais empreendedor com o lado de advisor, onde capitalizo a experiência profissional que tive.

• Paulo Lourosa - Marcos na Carreira

Se tivesses de escolher três marcos ou capítulos na tua história profissional, quais seriam os que te marcaram mais e porquê?

• Alexandre Fonseca

Bem, desde logo no início, a carreira internacional. Marcou-me imenso ter tido a oportunidade de trabalhar em mais de uma dezena de países diferentes, em vários continentes. Isso deu-me a consciência do que era trabalhar em ambientes multidisciplinares e multiculturais, em realidades muito distintas como África, por exemplo. Isso moldou-me enquanto pessoa e profissional.

Depois, obviamente, é incontornável o cargo de presidente da Portugal Telecom (PT). Ter assumido essa presidência foi um marco muito importante, provavelmente um dos cargos mais relevantes que assumi. Fui responsável por um enorme turnaround que foi reconhecido pelo mercado e pelo setor; transformar uma empresa que tinha estado numa fase de declínio numa empresa que cresceu, se transformou e rejuvenesceu a marca.

E depois, o momento atual. É um momento que estou a desfrutar imenso, voltando um pouco às bases de consultor, mas agora num patamar diferente, a trabalhar ao nível do Board de várias organizações na Bélgica, Espanha, Inglaterra... É uma fase onde consigo equilibrar muito mais a minha vida pessoal e a profissional.

"Acho que falta ambição em Portugal; temos quase uma vergonha de crescer, de passar de PME a média e grande empresa. É preciso ser mais audaz, arriscar e saber que vamos falhar, pois falhar faz parte do processo."

• Paulo Lourosa - Características e Percepção Pública

O que é que tu encontras na tua carreira como aquela característica que tu, olhando para trás, percebes que te marca? Resiliência, capacidade técnica, ambição?

• Alexandre Fonseca

Acho que há duas questões fundamentais. Uma da minha formação de base: o tema de que a tecnologia tem de ter um objetivo último, que é melhorar a vida das pessoas. Se desenvolvemos tecnologia que não serve para melhorar a vida das pessoas ou das organizações, não estamos a fazer a coisa certa. A outra é comportamental: a ambição. A ambição é algo que me tem caraterizado e orientado a carreira. Acho que falta ambição em Portugal; temos quase uma vergonha de crescer, de passar de PME a média e grande empresa. É preciso ser mais audaz, arriscar e saber que vamos falhar, pois falhar faz parte do processo.

• Paulo Lourosa

Para quem te conhece apenas pela via mais pública e pelo cargo que ocupas ou ocupaste, o que achas que as pessoas percebem menos bem da tua pessoa?

• Alexandre Fonseca

Acho que a proximidade. A proximidade é algo que eu tento sempre praticar na gestão das organizações. Mas a proximidade às vezes é complicada quando se está a liderar uma organização de grande dimensão. As pessoas nem sempre compreendem o distanciamento que por vezes é necessário para o desempenho das funções de liderança. Eu acredito que um líder tem de ser próximo. Mas quem trabalhou comigo de perto percebe isso, percebe que havendo confiança e lealdade, essa proximidade desenvolve-se. Às vezes dizem "ah, ele é uma pessoa mais fria ou distante", mas é o sangue-frio necessário a um líder.

• Paulo Lourosa - Lições e a Importância do Equilíbrio

Que episódio no início da tua carreira te marcou mais e que ainda hoje te faz ter comportamentos que advêm daí?

• Alexandre Fonseca

Há um episódio de quando comecei a trabalhar, por volta de 95 ou 96. Eu era estagiário numa das antigas Big Five. Lembro-me perfeitamente, eu trabalhava como programador e um dia, por volta da meia-noite, eu estava no escritório a trabalhar. Um dos sócios (retired partner) passou por lá e perguntou-me o que estava a fazer. Eu expliquei e ele perguntou-me: "Mas não tens família, namorada?". Eu disse que sim, mas que tinha aquilo para acabar. Ele disse-me com muita calma: "Estes problemas que estás aqui a resolver, amanhã de manhã vão ser resolvidos num instante. Vai para casa, descansa. Isto é só trabalho". Foi um conselho que me ficou: o "isto é só trabalho". É preciso parar, respirar e descansar. Às vezes, o tempo e o descanso são os melhores conselheiros.

• Paulo Lourosa - Liderança e Gestão de Equipas

Tu começaste numa vertente mais técnica e foste evoluindo até CEO. O que mudou na forma como tu vês e geres as pessoas nesse processo?

• Alexandre Fonseca

Eu acho que não mudou muito, nem tem de mudar. À medida que crescemos na carreira, temos de dosear a nossa forma de intervir, mas a liderança passa por sermos capazes de ter coerência nos nossos valores. Eu acredito que liderar é inspirar e motivar. É fazer os outros quererem fazer aquilo que nós queremos que eles façam. É fundamental mostrar conhecimento do negócio. Às vezes, os líderes falham porque não têm conhecimento profundo do que têm à frente. Se tivermos esse conhecimento, inspiramos mais confiança e credibilidade.

"O diferencial é o serviço que se presta ao cliente."

• Paulo Lourosa

E, como vês a tendência de o líder ser um pouco mais vulnerável, não demonstrar que sabe tudo?

• Alexandre Fonseca

Essa vulnerabilidade, às vezes, é vista de forma depreciativa, e não o é. A minha primeira preocupação sempre foi a escolha da minha equipa. Eu não trabalho com pessoas em quem não tenha profunda confiança, técnica e pessoal. Prefiro alguém com um pouco menos de competência técnica, mas em quem eu possa confiar, do que alguém tecnicamente extraordinário, mas sem confiança. Se queremos ser o melhor líder, temos de ter a melhor equipa e trabalhar com os melhores, de preferência pessoas que sejam tão boas ou melhores do que eu, porque são essas que nos desafiam e nos dizem "não concordo". Perceber que não sabemos tudo e precisar dos outros para completar a visão não é fragilidade, é um ato de inteligência.?

• Paulo Lourosa - M&A e Monetização de Infraestruturas

Entrando agora na vertente de M&A e tendo passado por processos de grande dimensão... como é que surgiu a temática da monetização das infraestruturas num operador integral?

• Alexandre Fonseca

O mundo das telecomunicações mudou muito. No início, o grande fator diferenciador eram as infraestruturas físicas. Eu sempre tive dificuldade em acreditar nisso; para mim, o diferencial é o serviço que se presta ao cliente. A monetização e a venda de infraestruturas (torres, data centers, redes de fibra) mostram o caminho do foco no cliente e no core business. O setor é de capital intensivo, com rácios de CAPEX sobre receitas muito altos (por vezes próximos de 20%). Surgiram entidades especializadas, as InfraCos, cujo racional é otimizar esses ativos a longo prazo (10, 20 anos), permitindo que os operadores se libertem dessa gestão para se focarem na relação com o cliente.

• Paulo Lourosa - Características e Percepção Pública

Qual é o processo mais complexo numa transação destas? A negociação, encontrar parceiros ou a vertente técnica das Due Diligences?

• Alexandre Fonseca

O desenho da definição do perímetro, das fronteiras ("o que é que fica, o que é que vai"), o carve-out, é um ponto decisivo. Um mau desenho da fronteira pode, meses mais tarde, pôr em causa o negócio. Isso tem repercussões fiscais e económicas enormes. Depois, a Due Diligence é extremamente difícil porque auditar no terreno dezenas de milhares de ativos num curto espaço de tempo é complexo. E tem de haver um buy-in da organização. Estes negócios não se fazem por decreto; se as diversas áreas da empresa não estiverem de acordo e envolvidas, o processo falha.

• Paulo Lourosa - O Papel do CEO e Erros Comuns

Numa transação destas, como é que se gere o papel dos assessores externos vs equipas internas?

• Alexandre Fonseca

Um processo destes só pode ter sucesso se for liderado diretamente pelo CEO. O CEO não se pode demitir deste papel. Os assessores são fundamentais para o volume de trabalho e especificidades técnicas (fiscal, jurídico), mas a empresa tem de dominar o processo. Quando a equipa de gestão sabe menos sobre a sua organização do que os consultores externos, temos um problema grave. O consultor é um complemento, mas a decisão e o conhecimento profundo têm de ser da organização.

"Os mercados bolsistas europeus têm de se repensar e talvez consolidar para ganharem escala. É fundamental para o dinamismo da economia."

• Paulo Lourosa

E, comparando operações de grande dimensão com transações de menor escala (PMEs)? O que muda?

• Alexandre Fonseca

Nas transações mais pequenas, os "egos" assumem uma dimensão brutal. Muitas vezes é a empresa que a pessoa criou, ou que veio dos pais ou avós. O racional é muito mais frágil do que o emocional. "Eu acho que a minha empresa vale X porque eu passo aqui 12 horas por dia". Nos negócios maiores, a estandardização dos rácios e múltiplos de mercado é muito mais aceite. O tema da valorização é muito mais complexo e emocional nas empresas de menor dimensão.

• Paulo Lourosa - Abertura de Capital e Estratégia de Crescimento

A abertura de capital pode ser uma estratégia para as PMEs portuguesas ganharem escala?

• Alexandre Fonseca

Deve ser. Portugal tem tido uma performance macroeconómica interessante, mas faltam IPOs. A principal ferramenta hoje é a dívida bancária. Abrir o capital, seja de forma minoritária (20-30%) ou majoritária, é o mecanismo mais fácil de expansão.

Há muita liquidez no mercado à procura de negócios com boas equipas de gestão e projetos diferenciadores. Muitas vezes, o empresário tem medo de perder o controlo, mas a entrada de um parceiro (financeiro ou estratégico) pode alavancar o crescimento para outros horizontes.

Hoje em dia, os earn-outs são uma tendência crescente: define-se um valor inicial e, conforme o atingimento de objetivos a 12, 24 ou 36 meses, pagam-se tranches adicionais. Isso garante uma valorização justa onde todos ganham.

• Paulo Lourosa - Encerramento e Mensagem Final

Alguma pergunta que eu não fiz e que achas que deveria ter feito?

• Alexandre Fonseca

Não uma pergunta, mas um reparo: é preocupante a escassez de IPOs de sucesso no sul da Europa nos últimos anos. Os mercados bolsistas europeus têm de se repensar e talvez consolidar para ganharem escala. É fundamental para o dinamismo da economia.

• Paulo Lourosa

Para terminar, peço-te que completes estas frases: O que mais me inspira hoje é...

• Alexandre Fonseca

…fazer diferente, ser autêntico e fazer as coisas de uma forma distinta.

• Paulo Lourosa

Profissionalmente, quero ser lembrado como...

• Alexandre Fonseca

…um líder que inspira as pessoas.

• Paulo Lourosa

Pessoalmente, quero que a minha família e amigos digam que eu fui...

• Alexandre Fonseca

...leal para com os meus valores, autêntico.

• Paulo Lourosa

Ao longo da vida aprendi que o mais importante é...

• Alexandre Fonseca

... sem dúvida, a família e os amigos.

• Paulo Lourosa

Uma mensagem para a próxima geração.

• Alexandre Fonseca

...que sejam felizes. O objetivo último desta nossa viagem é ser feliz. Temos de ignorar os estereótipos da sociedade e focarmo-nos no que nos faz sentir bem.

• Paulo Lourosa

Alexandre, muito obrigado. Foi um prazer ter-te aqui.

Alexandre Fonseca

Muito obrigado, foi um gosto.