Anfitrião: Paulo Lourosa
Convidado: António Poças | CEO, Incentea

• Paulo Lourosa: Seja bem-vindo ao podcast Fusões e Visões. Hoje temos connosco António Poças, fundador e CEO do grupo Incentea, uma referência no setor das tecnologias de informação em Portugal e um caso notável de crescimento sustentado através de múltiplas operações de fusão e aquisição, mantendo o controlo da empresa e o foco nas pessoas. António, obrigado por ter aceitado o nosso convite.

António Poças: Obrigado. Cá estamos.

• Paulo Lourosa: Hoje queremos perceber o seu percurso, a história da Incentea e, naturalmente, falar sobre as operações de M&A que marcaram a evolução da empresa. Começava por olhar para trás: a experiência nos escuteiros, a formação em engenharia eletrotécnica, os primeiros anos como diretor de informática numa empresa industrial em Leiria. O que é que essas vivências trouxeram à sua forma de gerir empresas?

António Poças: Trouxeram tudo. Nós somos sempre fruto daquilo que fomos. Tive uma infância feliz, numa família muito matriarcal, e era um miúdo curioso, embora pouco dado a essas soft skills de liderança de que hoje se fala tanto. A vertente tecnológica estava lá: desmontava tudo o que encontrava, voltava a montar e a minha capacidade de inovação media-se pelo número de peças que sobravam sem a máquina deixar de funcionar. Depois, por acaso, no período a seguir ao 25 de Abril, e através do escutismo, tive de assumir responsabilidades de liderança muito novo, aos 15 anos, para as quais não estava preparado. Foi aí que começou essa dimensão mais ligada à liderança, sempre numa lógica muito participativa e colaborativa. Costumo dizer que devo muito ao escutismo. Foi aí que me formei enquanto homem.

• Paulo Lourosa: E já agora, para quem não sabe, o António é também autor de vários livros. Como começou essa história da escrita?

António Poças: Sempre gostei de escrever. Comecei até a escrever um livro quando tinha uns oito anos, num caderno que a minha mãe me deu. Mais tarde, comecei a fazer miniaturas em madeira de equipamentos agrícolas antigos e, para isso, fazia investigação. Depois comecei a organizar essa informação em pequenos cadernos que oferecia a amigos, com fotografias e notas históricas. Mais tarde pensei: talvez consiga transformar isto num romance. E assim surgiu um livro sobre uma família de agricultores em 1961. Depois vieram outros. Não foi uma decisão estratégica; aconteceu naturalmente.

• Paulo Lourosa: Quando estava como diretor de informática numa empresa industrial em Leiria, como surgiu a criação da Leirisic?

António Poças: A história não é exatamente essa. Eu era diretor de informática de um grupo industrial de Leiria e começámos a ser solicitados para fazer trabalhos noutras empresas. Os donos do grupo sabiam disso e até apoiavam. A primeira ideia de criar uma empresa de informática nem foi minha, foi do António José Pires, filho do fundador. E foi assim que começou. O risco inicial foi reduzido, mas houve uma coisa muito importante: a empresa foi constituída logo como sociedade anónima, com dez acionistas, reuniões de conselho de administração, assembleias gerais, orçamento. Para uma empresa de quatro pessoas na área da informática, aquilo não era nada normal. Mas deu-nos rigor de gestão desde o momento zero, e isso foi decisivo mais tarde.

• Paulo Lourosa: E depois, já no início dos anos 2000, houve um MBO da equipa de gestão. Como é que isso aconteceu?

António Poças: Esse foi, de certa forma, o momento fundador da nova empresa. Enquanto estivemos integrados no grupo, as várias empresas do grupo eram os nossos maiores clientes. Mas percebemos que isso ia limitar o nosso crescimento, porque qualquer decisão estratégica privilegiaria sempre o grupo, como era natural. Quando a família vendeu as fábricas de plástico, percebemos que, mais cedo ou mais tarde, a nossa empresa também seria vendida. Foi aí que decidimos avançar com o MBO. Foram cinco colaboradores a assumir essa decisão, e todos continuam hoje na Incentea. Corremos então um risco a sério: ficar por nossa conta e pagar a empresa sem termos o dinheiro todo disponível. A negociação foi pacífica e pagámos ao longo de cerca de três anos.

• Paulo Lourosa: E isso abriu caminho para a fusão com a Datamex?

António Poças: Sim. Durante o período em que estávamos a pagar, só pensávamos em pagar. Mas, ao mesmo tempo, fui olhando para o mercado e percebi que as empresas da nossa dimensão, em Leiria, cresciam até certo ponto e depois estagnavam. Pensei que nos ia acontecer o mesmo. E aí tive a convicção de que só cresceríamos se nos juntássemos a alguém. Se fizéssemos isso, quebrávamos esse teto de crescimento.

• Paulo Lourosa: Um dos grandes temas em M&A em Portugal é a dificuldade dos empresários em partilhar poder. Como foi esse processo no vosso caso?

António Poças: Se eu tivesse pensado demais, talvez não tivesse feito. Antes de avançarmos, falei com muita gente: revisor oficial de contas, contabilista, advogado, clientes, amigos gestores. Não houve uma única pessoa que achasse que era boa ideia. Mas nós estávamos mesmo convencidos de que era o caminho. Curiosamente, os maiores problemas nunca foram com os donos das empresas. Foram com as segundas linhas. Em várias empresas, sobretudo nas de maior dimensão, havia diretores ou responsáveis que já geriam aquilo como se fossem donos. Quando perceberam que afinal não eram, e que passavam a responder a alguém acima deles, criaram resistência. Isso repetiu-se em pelo menos três operações importantes.

• Paulo Lourosa: E como geriram isso nas operações seguintes?

António Poças: Reagimos mais depressa. Na primeira vez perdemos demasiado tempo a explicar, a tentar acomodar tudo. Depois percebemos que, em certos casos, era preciso agir cedo. O nosso sucesso nestes processos assentou em duas coisas: uma cultura interna muito forte e excesso de competências. Tínhamos margem para libertar pessoas e colocá-las a resolver problemas de integração. Nunca dependíamos de uma única pessoa para que as coisas funcionassem.

• Paulo Lourosa: Houve então uma estratégia deliberada de crescimento por aquisições?

António Poças: Sim. Fizemos uma lista de empresas-alvo e essa lista ainda hoje existe. Percebemos que tínhamos de sair de Leiria e crescer em Lisboa e no Porto. Também identificámos áreas que queríamos reforçar, como redes, hardware, digital e consultoria de gestão. Escolhemos empresas que conhecíamos, muito dentro do ecossistema Primavera, e fomos atrás delas com método. Lembro-me de encontros de parceiros em que íamos já com trabalho distribuído, contactos mapeados e objetivos muito concretos.

• Paulo Lourosa: E como financiaram essas operações?

António Poças: No início, não tínhamos dinheiro e também não queríamos endividar-nos. Por isso, as primeiras operações foram feitas quase todas por troca de participações sociais. É por isso que a Incentea tem hoje uma base acionista alargada. Esse modelo foi o possível naquele momento e acabou por simplificar muita coisa. Mais tarde, à medida que a empresa cresceu, começámos a combinar ações com dinheiro.

• Paulo Lourosa: Como é que convenciam as empresas a aceitar esse modelo?

António Poças: Tínhamos de transmitir confiança e credibilidade. Se uma pessoa está a fazer isto apenas porque “tem de ser”, o outro lado percebe. É preciso acreditar genuinamente no projeto. Depois, à medida que fomos fazendo mais operações, já não era preciso explicar tanto. A credibilidade foi-se acumulando. Mas há um ponto importante: quem entra tem de sentir que vai fazer parte do projeto, não que vai ser comprado e encostado. Nós nunca fizemos isso. As pessoas entram para acrescentar valor, para crescer e para fazer parte de um ecossistema maior.

• Paulo Lourosa: E a cultura? Como é que trabalhavam esse tema?

António Poças: No início, subestimámos isso. Achávamos que, sendo bons, a integração cultural ia acontecer naturalmente. Não é assim. Houve casos em que a cultura do outro lado era muito forte e tivemos de tomar decisões difíceis. Às vezes até usámos os nossos processos, mesmo sabendo que eram piores, simplesmente porque precisávamos de garantir controlo e consistência. Hoje somos muito mais rápidos a definir isso: no dia um, trabalha-se com os nossos processos; depois logo se ajusta o resto.

• Paulo Lourosa: E ao nível internacional, como aconteceu a expansão?

António Poças: A internacionalização surgiu muito por impulso do ecossistema Primavera, que começou a expandir-se e queria que os parceiros acompanhassem. Começámos por Cabo Verde em 2007. Primeiro com apoio a partir de Portugal e depois com equipas locais. Em Cabo Verde tivemos muita sorte com as pessoas desde o início. Em Angola e Moçambique foi mais difícil, porque havia menos talento preparado, e durante anos vivemos muito com apoio de recursos portugueses. Hoje as equipas locais já têm muito mais peso.

Paulo Lourosa: Como gerem as oportunidades que vos vêm bater à porta, versus as que vocês próprios procuram?

António Poças: Hoje somos mais flexíveis. Continuamos a ter alvos definidos, mas aceitamos muito mais oportunidades que aparecem e colocamo-las no pipeline para análise. Há, claro, critérios. Por exemplo, empresas com muitos sócios tendem a ser mais difíceis. Essa é a nossa estatística. Também já desistimos de uma operação no próprio dia da assinatura, porque percebemos que havia um grande desentendimento entre os sócios e que aquilo nos ia trazer um problema.

• Paulo Lourosa: E quando integram pessoas, como é que mitigam a incerteza dos colaboradores?

António Poças: Nunca sentimos isso como um problema grave. Há coisas que sempre prometemos e cumprimos: não alteramos condições, antiguidade, salário ou posto de trabalho das pessoas. Num primeiro momento, também não mudamos funções. Depois, com o tempo, algumas podem até encontrar funções melhores e mais alinhadas com as suas capacidades.
Temos tido uma equipa de RH - ou People & Culture - muito boa, e os diretores operacionais têm mostrado muita paciência e capacidade de acolhimento. Isso fez a diferença. A grande maioria das pessoas que vieram destas empresas continua connosco.

• Paulo Lourosa: E em relação ao preço ou à avaliação, como gerem isso?

António Poças: Depende muito do perfil da empresa. Nós não tínhamos uma equipa dedicada a isto, embora isso vá mudar. Em muitos casos usei indicadores muito simples e comparativos, porque falava com empresários que não queriam entrar em discussões demasiado técnicas. Um indicador importante para nós é a margem. Se a empresa é semelhante à nossa e eu acredito que consigo melhorar os indicadores dela, isso influencia a forma como a valorizo. A troca de participações também ajudava a desbloquear discussões. Se alguém dizia que a empresa dele valia um milhão porque faturava um milhão, então a Incentea, faturando vinte, valeria vinte. Isso, por si só, obrigava a recentrar a conversa.

• Paulo Lourosa: O vosso plano passa por duplicar o volume de negócios nos próximos anos. Isso vai depender muito de aquisições?

António Poças: Sim. No nosso plano atual, metade do crescimento será orgânico e metade inorgânico. Mas isso levanta novas decisões: fazer muitas operações pequenas ou poucas operações grandes? Continuar com o modelo de troca de participações ou recorrer mais a financiamento? Hoje sabemos que será muito difícil fazer isto sem capital externo, seja bancário, seja de investidores.

• Paulo Lourosa: Para quem nos está a ouvir e queira crescer por aquisição ou vender a empresa, que conselhos daria?

António Poças: O timing conta. E este parece ser um bom momento. Depois, quem começa um processo destes tem de estar totalmente convencido de que este é o caminho. Se não estiver, o outro lado percebe. E há uma terceira coisa: tem de perceber que também vai ter de ceder. Há empresários que entram nisto a achar que o outro lado é que tem de ceder tudo. Isso é um erro. É preciso humildade, saber ouvir e perceber que há várias formas de chegar ao mesmo objetivo.

• Paulo Lourosa: Para terminar, algumas respostas curtas. O que mais o inspira hoje?

António Poças: A minha neta. E, em contexto profissional, trabalhar com pessoas e vê-las crescer.

• Paulo Lourosa: Profissionalmente, quer ser lembrado como?

António Poças: Como alguém de quem possam dizer: era boa pessoa, era um tipo porreiro.

• Paulo Lourosa: Ao longo da vida, aprendeu que o mais importante é?

António Poças: A amizade.

• Paulo Lourosa: E que mensagem deixa à próxima geração?

António Poças: Sejam felizes. Lutem por isso.

• Paulo Lourosa: António, muito obrigado por esta conversa.

António Poças: Obrigado eu. Foi um prazer estar aqui.