Análise dos efeitos da crise da COVID-19 nas empresas familiares

Em 2020 os líderes foram forçados a redefinir os seus negócios, discutindo a inovação e ousadia - mas as ameaças persistem e a diversidade é inexistente

Em todo o Sudeste Asiático, Índia e América Latina, as empresas familiares constituem 70 por cento das empresas com receitas superiores a mil milhões de dólares. Uma confluência de ameaças - nomeadamente a rápida globalização, tecnologia disruptiva e rigidez institucional - acelerada pela crise do coronavírus afetou as empresas familiares em todo o mundo.

As empresas familiares adaptaram-se às mudanças necessárias causadas pela pandemia e prosperaram em muitos casos. Mas, ao olharem para o futuro, que considerações pesam fortemente nas mentes destes líderes empresariais? Como é que adaptam as suas estratégias e mentalidades para lidar com a volatilidade na era digital?

Dos quatro pilares do The Art of Smart e de acordo com os especialistas, as empresas familiares continuam a ter um atraso na diversidade. Estas empresas, frequentemente faróis dentro das suas comunidades locais, empregam forças de trabalho fortemente homogeneizadas, o que dificulta a sua capacidade de internacionalização, segundo os investigadores da Imperial College Business School no Reino Unido. Para triunfar em 2021 e mais além, é essencial uma mentalidade progressista e aberta.

Os investigadores sugerem também que as empresas familiares na Ásia são menos propensas a aventurar-se para além das suas fronteiras e a internacionalizarem-se quando o fluxo de caixa está disponível, ao contrário das empresas empresariais e das empresas familiares não asiáticas. A ênfase na regionalidade tem sido uma estratégia que as favoreceu bem no passado, uma vez que procuram manter fortes laços comunitários e permanecer empenhadas na riqueza sócio-emocional. No entanto, num mundo fortemente digitalizado, os seus concorrentes estão em todo o lado.

Apesar da cratera unilateral da economia global em 2020, os líderes empresariais com quem The Art of Smart falou não estão profundamente preocupados com a sobrevivência a longo prazo. Sem constrangimentos por exigências dos acionistas, adotam frequentemente estratégias de tomada de decisão em que o planeamento positivo do legado, a continuidade geracional e o bem-estar financeiro a longo prazo são prioridades muito maiores.

Sunil K. Dalal, Presidente da UNIDEL, um fornecedor de soluções tecnológicas e incubadora com sede na Índia, assistiu a muitas ondas de perturbação ao longo dos últimos 30 anos e respondeu reimaginando e diversificando os negócios da sua família. Entrou para uma empresa de automação industrial fundada pelo seu pai no início da liberalização económica da Índia em 1991, o que levou a que concorrentes estrangeiros lhe retirassem clientes.

"A minha abordagem foi enfrentar essa perturbação de frente. Por volta de 1996, vendemos ou fechámos tudo o que estava a diminuir e libertámos capital de exploração e pessoas para se concentrarem na reconstrução".

Ao salvar os acordos de transferência de tecnologia com parceiros sediados no Reino Unido, o novo negócio encontrou a sua forma com uma série de joint-ventures e parcerias de capital. Uma mistura de tecnologia a pedido e know-how de mercado ajudou a empresa a florescer até uma onda de consolidação em meados dos anos 2000 por parte dos gigantes da indústria, que engoliram os seus clientes de média capitalização. "Vendemos aos nossos parceiros estrangeiros e, mais uma vez, libertámos o capital próprio", continua Dalal. "Isso permitiu-nos investir em novos negócios em que possuíamos a IP e a marca para operar à escala global".

Uma classe mestre de jujitsu empresarial, com visão e capital em mãos, a UNIDEL fez peças perturbadoras na Indústria 4.0, cloud computing, FinTech, e EdTech. Dalal supervisiona agora um negócio de soluções inteligentes para edifícios IoT, um escritório familiar líder da indústria fornecedor de soluções FinTech, e um startup da EdTech. "Agora somos nós que perturbamos os sectores estabelecidos", sorri ele.

Entrada em águas profundas

Estima-se que nos próximos 25 anos, 68 triliões de dólares passarão de uma geração para outra; a propriedade de empresas privadas e familiares constitui 70% destes ativos.

As empresas familiares estão altamente concentradas na Ásia e constituem 85% das empresas da região. Além disso, contribuem com mais de um terço (34%) para o PIB da Ásia e empregam 57% da população ativa. Dado isto, é imperativo para a região, e para as economias globais, que as empresas familiares prosperem agora que entraram na era digital.

"Apenas cerca de 13% das empresas familiares são transmitidas com sucesso a uma terceira geração, enquanto 3% sobrevivem a uma quarta geração ou mais", explica Martin Roll, conselheiro estratégico de empresas familiares baseado em Singapura e autor de Family Business Strategy e Family Office Strategy.

Ele aponta para um estudo do INSEAD sobre Hénokiens: empresas familiares que sobreviveram durante mais de duzentos anos. Como é que estas empresas sobreviveram? Em primeiro lugar, tomaram claramente decisões inteligentes para navegar em perturbações causadas pela guerra, pandemias, e mudanças tecnológicas sugerem Roll. "Aprenderam com os fracassos, lidaram com a sucessão, e acompanharam os tempos, o que tornou o negócio mais resiliente".

Em segundo lugar, a boa governação e as transferências geracionais encorajaram estruturas já robustas. Finalmente, estas empresas familiares bem sucedidas olharam para fora para avançar. "Perceberam que podiam não ter a pessoa certa para o trabalho na família", diz Roll, "por isso aprenderam a confiar numa pessoa de fora para gerir o negócio".

A lição para os líderes empresariais aqui é clara: a diversidade e a colaboração com "outsiders" é crítica para os negócios e irá aumentar as hipóteses de longevidade de uma organização. Se os eventos de 2020 ensinaram alguma coisa às pessoas, é que navegar na mudança é muito mais fácil com ajuda, seja interna ou externa.

Apelo aos profissionais

Bimal Mehta, Director Executivo da Vakils Premedia, é o proprietário-operador indiano de terceira geração da empresa. Ele transformou o negócio editorial tradicional da sua família numa empresa de serviços com uma clientela global. "Quando entrei, para ajudar o meu pai no negócio, em 2004, vi a publicação tradicional como uma indústria ao pôr-do-sol", explica ele.

Um dos seus maiores clientes nos EUA foi perturbado por fornecedores de serviços de TI mais pequenos e mais ágeis. "Era apenas uma questão de tempo até que o mesmo nos acontecesse", diz ele. "No entanto, os serviços de TI estavam muito afastados da nossa área de especialização".

Fazer a mudança significava confiar em sangue novo para vir e tomar as rédeas. Em 2007, criaram uma nova filial para o negócio, que não mostrou sinais de rentabilidade até 2009. No entanto, com a confiança do seu pai e da empresa-mãe a pagar a conta, ele conseguiu fazer progressos. Atualmente, a ala de serviços informáticos é muito mais rentável do que a publicação tradicional.

Agora, Vakils encontra-se de novo no auge da perturbação. Desta vez, é a ubiquidade da tecnologia, com a concorrência a começar tanto a nível local como global e grandes conglomerados mundiais de TI.

Com os custos já não sendo uma vantagem competitiva, Mehta teve de repensar a sua estratégia. A rentabilidade futura da sua empresa assenta em tornar-se mais profissional, mantendo-se fiel ao ethos. "Com o tempo, expandimos a nossa força de trabalho no estrangeiro e trabalhámos com parceiros para criar estruturas de governação que enfatizam a transparência". Estabeleceu um conselho de conselheiros independente. Mehta acredita que todos, incluindo o CEO, precisam de ser responsáveis perante alguém.

"A governação é uma área em que as empresas familiares ficam frequentemente atrás dos seus concorrentes corporativos", observa Jessica Cutrera, Sócia Fundadora da The Capital Company, uma empresa independente de gestão de ativos em Hong Kong. "Se a sua direção e consultores são predominantemente membros da família, então não recebe tanto input crítico como necessita".

Frequentemente, à medida que as empresas familiares na Ásia tentam modernizar-se, expandir-se, e criar escritórios familiares, tentam fazê-lo sozinhas. Cutrera adverte contra tal abordagem. "Conhecemos proprietários familiares que tentaram criar os seus próprios escritórios familiares e eles colocaram no comando membros da família que não eram a pessoa certa".

"A minha abordagem foi enfrentar essa perturbação de frente", diz ele. "Por volta de 1996, vendemos ou fechámos tudo o que estava a diminuir e libertámos capital de exploração e pessoas para se concentrarem na reconstrução".

Se não resultar, isto pode acabar por tomar muito tempo e capital. "A minha dica às famílias é assegurar que recebam o conselho profissional certo e que estejam preparadas para pagar por conselhos de qualidade".

Herdeiro não expectável

Kiran Kandade, professora na Universidade de Brunel, Londres, observou que as empresas familiares que têm vozes externas, tais como acionistas não familiares e um conselho de administração independente, são mais propensas a escolher líderes empresariais com base na competência.

"As empresas familiares na Índia vêem a sucessão através de uma lente rígida", diz Kandade. A sua investigação centra-se na sucessão bem sucedida das empresas familiares. "Ordem de nascimento, género e sangue, - ou seja, primogénito". Outros fatores que consideram ser a relação do filho com a geração anterior - não grandes formas de planear a sucessão. No passado, se não houvesse filhos na fila, davam prioridade aos genros em detrimento das filhas".

Hoje em dia, esta atitude está a mudar, embora fortemente dependente das indústrias, ela posa. Indústrias como a tecnologia, finanças, e serviços vêem mais mulheres em papéis de liderança, enquanto o progresso é mais lento em indústrias como a indústria transformadora, maquinaria, e aço.

A investigação de Kandade sugere que, frequentemente, uma entrega bem sucedida se resume a dinâmicas interpessoais. Poderá o diretor da família afastar-se totalmente das operações do dia-a-dia? Será que os empregados vêem a família depositar confiança no novo líder? Será que o líder trabalhou no seio da organização? E foram capazes de criar um vínculo com os empregados de longa data?

As empresas familiares que procuram trazer novos líderes, quer internos quer externos, farão bem em prestar atenção a estas questões.

A próxima geração não está interessada na sucessão

Um estudo da Universidade de Pequim sugeriu que quase 80% da próxima geração estão desinteressados em assumir o negócio da família. A investigação salientou que preferem seguir as suas próprias paixões, sejam elas empreendedoras, profissionais ou criativas. No entanto, estes empresários continuam a mostrar aversão a parceiros externos e gestores profissionais. Num mundo cada vez mais descentralizado, isto pode ter efeitos adversos na sua capacidade de inovar e de se deslocarem para territórios não testados.

Dr Roger King, Director Fundador, Centro Tanoto para Estudos de Empresas Familiares e Empreendedorismo Asiático, Universidade de Ciência e Tecnologia de Hong Kong, sugere: "Chamo-lhe os três Ps: Preservação da riqueza, preservação da harmonia, e preservação do legado".

"Não a preservação do negócio familiar. De que serve a riqueza se a família está em desarmonia? A força de uma empresa familiar é que trabalham em equipa - de outro modo, quebram-se".

Para além de ser professor, o Dr. King é um empresário e investidor em série. Foi o COO da Orient Overseas (Holdings) Ltd, a empresa do seu sogro, que ajudou a navegar em águas agitadas e acabou por vender por 6,3 mil milhões de dólares. A terceira geração da família já tinha assumido papéis de liderança na organização. Quando questionado sobre a sua resposta à venda, ele diz: "A geração mais jovem é muito pragmática. Foi uma decisão estratégica. A venda do negócio libertou capital para outros empreendimentos".

Na opinião de Dr. King, em vez de impor papéis à geração seguinte, a empresa familiar deveria apoiar a sua paixão e espírito empreendedor, e apoiá-los com capital - financeiro, humano, e social. "Repensando fundamentalmente o seu propósito, as empresas familiares evoluem para famílias empresariais, possuindo uma carteira de negócios", acrescenta.

Em 2021, as empresas familiares de sucesso requerem líderes que possam assegurar a preservação do capital, satisfazer as necessidades de estilo de vida dos intervenientes familiares, e traçar um caminho para o crescimento futuro. Quer esses líderes sejam cientistas da indústria, gestores profissionais externos ou contratações internas, há três caminhos a considerar:

Olhe para além do candidato tradicional para gerir as empresas existentes.
Esteja aberto a gestores profissionais que possam ajudar a crescer e sustentar o negócio.
Pense como um capitalista de risco e explore as paixões da próxima geração para identificar novas oportunidades de crescimento.

Planos de sucessão: Conselhos de peritos para as empresas familiares prepararem a próxima geração

A transferência de empresas familiares para a próxima geração apresenta questões complexas e emocionalmente sensíveis. Aqui, Kiran Kandade, professor na Universidade de Brunel, Londres, e Martin Roll, consultor de empresas familiares estratégicas baseado em Singapura e autor de Family Business Strategy e Family Office Strategy, oferecem dicas de especialistas.

A pesquisa de Kandade mostra que os líderes que tratam a próxima geração com respeito têm as melhores hipóteses de uma sucessão de sucesso. "Os empregados espelham o comportamento do principal da família ao decidir se confiam ou não na próxima geração", diz ela.

Além disso, Kandade recomenda que os "empregados seniores e não familiares ensinem [o potencial herdeiro] e lhes mostrem as cordas do negócio". Finalmente: "Comecem em posições juniores para que cresçam dentro da empresa e ganhem a confiança dos empregados não-familiares".

Roll concorda, e diz que é importante para os herdeiros da empresa familiar "reconhecer as complexidades envolvidas, e começar a preparar-se cedo, gerir adequadamente o processo, envolver a família e os colegas, e procurar assistência externa".

Ele continua: "A sucessão deve implicar uma colaboração bem planeada entre gerações, com um período de mão de obra e uma data de reforma específica para o atual líder. Investir na educação da próxima geração e apoiar o seu desejo de procurar oportunidades profissionais em organizações externas para formação e perspetives".

Como último conselho, acrescenta ele: "Criar um plano de sucessão escrito, uma vez que a comunicação é essencial para o sucesso entre todas as partes. Determinar expectativas, alternativas e promover a colaboração intergeracional".

Apenas cerca de 13% das empresas familiares são passadas com sucesso para uma terceira geração, enquanto 3% sobrevivem para uma quarta geração ou mais.

Martin Roll

Consultor estratégico de empresas familiares

Pontos de vista da Crowe

Rebecca Durrant, Partner na Crowe UK

Existem 5,2 milhões de empresas familiares no Reino Unido, representando 86,2% do total, de acordo com a IFB Research Foundation de 2021. A maioria das empresas familiares no Reino Unido tem menos de 10 empregados. A diversidade é também notavelmente menor nas empresas familiares, que de acordo com BEIS viram apenas 5,6% identificar um líder de grupo étnico minoritário em oposição a 10,2% nas empresas não familiares. Embora esta falta de diversidade e de enfoque regional não tendesse a ser um problema com empresas de primeira geração que operam em sectores populares do Reino Unido, a introdução de membros não familiares para fornecer pensamento crítico é um desafio importante para as organizações à medida que estas crescem. Para as empresas familiares com longevidade, o legado permanece importante, e ter valores consistentes é vital. Temos ajudado as famílias a desenvolver uma carta familiar para estabelecer limites e regras de funcionamento, tanto em termos de como a família se comporta, como também em termos de como interagem com os não membros da família na empresa. O impacto da COVID-19 nas empresas familiares está longe de ser certo. A pandemia atingiu sectores que têm uma elevada proporção de operadores de empresas familiares - por exemplo, comércio a retalho e hotelaria - e embora o apoio governamental tenha ajudado a manter muitos, chega um dia de contas à medida que as dívidas começam a ser pagas. No entanto, as taxas de juro continuam baixas e a economia está a recuperar bem, pelo que seria de esperar que a nossa nação de empresas familiares, agora e no futuro, vá de vento em popa. Pode ler mais sobre a visão da Crowe UK sobre as empresas familiares aqui.

Marie-Fleur Bouillon-Bonte, Partner ACA, International Tax Liaison Partner, Crowe Global

Em França, as empresas familiares vão desde empresário em nome individual a grupos no valor de milhares de milhões de dólares. Globalmente, navegaram através das crises desencadeadas pela pandemia com nenhum ou poucos danos, alguns deles tirando mesmo partido de novas oportunidades. O que as distingue no mundo empresarial pode ser resumido em três palavras: foco; tradição; e agilidade. Foco: eles fazem negócios por si próprios, pelo que a sua visão não é prejudicada pelas preocupações dos acionistas. A identidade corporativa é forte, cada empregado pode ser visto como um bloco de construção para o sucesso e sente-se capacitado e motivado para atingir este objetivo comum, impulsionando a eficiência e o empenho. Tradição: a transmissão de uma empresa de geração em geração torna-a implicitamente legítima e digna de confiança. Numa sociedade que procura significados, tal herança é muito poderosa. Agilidade: aqueles que são bem sucedidos afastam-se de "fazer as coisas como sempre foi feito" e utilizam o seu património familiar para se federarem em torno da sua visão, de modo a que, ao enfrentarem perturbações, possam repensar a estratégia empresarial e implementar as mudanças necessárias a uma velocidade recorde e com o apoio de todos os seus intervenientes.

Zayd Khalid Maniar, International Liaison Partner, Crowe UAE

Enquanto no Sudeste Asiático, Índia e América Latina, as empresas familiares constituem 70% das empresas com receitas superiores a mil milhões de dólares, no Médio Oriente, este valor é muito mais elevado. Com uma perspetiva de uma economia diversificada baseada em impostos, as empresas familiares continuam a beneficiar de iniciativas governamentais para as salvaguardar e apoiar. Por exemplo, em Agosto de 2020, o Dubai publicou uma nova lei que regulamenta as empresas familiares para ajudar a proteger a riqueza. Isto estimulou o investimento direto estrangeiro por parte das famílias e impulsionou a contribuição para o desenvolvimento económico e social do país. Apesar destas bases robustas, segundo Martin Roll "apenas cerca de 13% das empresas familiares são transmitidas com sucesso a uma terceira geração". A firma onde sou sócio hoje foi fundada em 1981 pelo meu pai, que era um único profissional. É tudo uma questão de jogar o longo jogo. Não existe uma empresa no mundo que não esteja preocupada com a sobrevivência a longo prazo. E se não estão preocupados, deveriam estar. A maioria das grandes organizações fecha ou falha, porque não foram capazes de acompanhar o ritmo. Com mudanças nas, mas não limitadas às preferências dos consumidores, abordagens de "go-to-market" e transformação digital. Por que razão, então, as empresas familiares deveriam ser diferentes. Concordo com a abordagem de Sunil K. Dalal para enfrentar de frente essa perturbação. Em conclusão, para que as empresas familiares evoluam, "precisam de se agarrar aos seus valores fundamentais, mas esquecer o passado". Na Crowe, os nossos consultores experientes compreendem as empresas familiares e estão aqui para lhe trazer um valor duradouro - para as gerações vindouras.