Inovar com uma mentalidade frugal: Q&A com a Diretora de Sustentabilidade da Bolt
"Estamos a construir o futuro da mobilidade - uma plataforma que o liga a carros, motos, scooters e e-bikes, ou entrega de comida do seu restaurante favorito", afirma a página de perfil de LinkedIn da Bolt. Com um crescimento inigualável em apenas oito anos, quem apostaria contra a empresa atingir o seu ambicioso objetivo?
Em 2013, o estudante estónio Markus Villig fundou a empresa que se tornaria pioneira no negócio dos transportes, a Bolt. O plano original do então jovem de 19 anos de idade era fornecer uma plataforma digital para táxis na sua cidade natal de Tallinn. O sucesso inicial convenceu-o a ser ousado e a colocar a sua mira mais alta. Claramente, o Sr. Villig, que alegadamente queria criar uma empresa de tecnologia com 12 anos de idade, considera impossível ficar parado. A sua organização tem gozado de um tremendo crescimento a vários níveis.
Agora a Bolt, anteriormente chamada mTakso e Taxify, opera em cerca de 40 países - abrangendo a Europa, África, Médio Oriente, Ásia e América Latina - e é o operador de transportes de eleição para milhões de passageiros, em parte devido ao seu ethos de pensar no futuro e de consciência ecológica.
Por exemplo, as viagens na Europa são 100 por cento neutras em termos de carbono. A neutralização de carbono é o primeiro passo do Plano Verde da organização: "Um compromisso a longo prazo para reduzir a pegada ecológica de Bolt como empresa". O programa visa neutralizar cinco milhões de toneladas de emissões de CO₂ na Europa até 2025. Ao oferecer mais veículos elétricos e scooters na sua plataforma, a Bolt promete proporcionar formas mais ecológicas de se deslocar nas cidades de todo o mundo.
Além disso, a empresa lançou um fundo dedicado ao impacto ambiental para proporcionar benefícios sociais e ecológicos globais em várias nações. Os 1,5 milhões de condutores da Bolt também conseguem um bom negócio. Ganham mais do que ganhariam noutras plataformas, porque a Bolt pratica margens menores.
A expansão de Bolt em novas regiões e mercados tem sido incrível, e a dinâmica da empresa não mostra sinais de abrandamento. Apenas cinco anos após o estabelecimento da empresa, com um empréstimo de 5.000 euros dos seus pais, o Sr. Villig tornou-se o mais jovem CEO de uma empresa "unicórnio" de mil milhões de dólares na Europa. Evidentemente, é possível maximizar tanto a sustentabilidade como o lucro para aqueles dispostos a mostrar ousadia e a investir na inovação.
Para melhor compreender os grandes planos verdes da Bolt e o processo de tomada de decisão que impulsiona a inovação, o programa de liderança The Art of Smart reuniu com Sandra Särav, a Diretora de Sustentabilidade da empresa. Aqui estão os destaques da conversa.
Sandra Särav (SS): A Bolt lançou oficialmente o "Plano Verde" em 2019, mas a ideia pode ser rastreada até 2013. Quando Markus fundou a empresa, não tinha a sua carta de condução - e ainda não tem - mas sabia que queria reduzir a dependência das pessoas em relação aos carros pessoais. Tallinn é uma cidade super motorizada; mais de 40 por cento das famílias têm dois ou mais carros. Quando era adolescente, descobriu que seria um pesadelo apanhar um táxi de uma praça de táxis normal ou por telefone, pelo que decidiu descobrir ele próprio uma solução.
AoS: Dado que as alterações climáticas e a sustentabilidade são cada vez mais significativas para os consumidores após a crise da COVID-19, existe a convicção de que o momento da Bolt é agora?
SS: Infelizmente, ainda não tenho a certeza se a procura do consumidor existe - os clientes que procuram estes serviços continuam orientados pelos preços. Em 2019, perguntámos aos nossos clientes em seis países europeus se utilizariam alternativas de transporte mais ecológicas se estivessem disponíveis. Mais de 90 por cento responderam que o fariam. No entanto, quando demos seguimento a uma pergunta sobre se estariam dispostos a pagar mais por uma viagem mais ecológica, cerca do mesmo número de pessoas disseram que não o fariam. Por este motivo, quando iniciámos o Plano Verde, optámos por não imputar o preço para neutralizar as emissões ao cliente.
AoS: Como é que a Bolt lidou com a alteração em massa para o teletrabalho devido à COVID-19, com menos procura por soluções de transporte?
SS: Quando a primeira vaga COVID-19 chegou no início de 2020, os negócios caíram 85%. Aproveitámos a crise para considerar opções alternativas e aumentámos certas áreas do negócio. Por exemplo, tínhamos lançado a Bolt Food, que permite aos clientes encomendar os seus pratos favoritos à sua porta, em quatro países, em 2019. E no final de 2020, estávamos em 16 países. Vimos a necessidade deste serviço e expandimo-nos rapidamente. Mesmo agora, a procura é tão elevada em alguns mercados que não temos estafetas suficientes.
Além disso, em 2018, a Bolt tinha iniciado a sua oferta de micromobilidade com as e-scooters em Paris. No ano passado, expandimos este serviço para 45 cidades, reagindo à procura. Algumas cidades chegaram mesmo a contactar-nos proactivamente e pediram-nos que lhes trouxéssemos alternativas aos transportes públicos, tais como e-bikes e e-scooters.
Agora, a Bolt comprometeu-se a investir 100 milhões de euros em 2021 para expandir o nosso serviço de micromobilidade. Estamos atualmente na nossa quarta geração da Bolt e-scooter totalmente reciclável, que desenvolvemos e fabricamos internamente. Neste momento só utilizamos as e-scooters para aluguer. Estamos a expandir-nos tão rapidamente, uma vez que identificámos que esta é uma área onde podemos mais afetar a mobilidade urbana.
AoS: A Bolt está a inovar de outras formas para bem da sociedade - notámos que lançou recentemente um serviço só para mulheres na África do Sul. Porquê?
SS: Lamento dizer que esta foi uma iniciativa baseada nas necessidades. Uma investigação do Banco Mundial mostrou que 64% das mulheres na África do Sul afirmaram que não estão a aderir a aplicações de transporte como motoristas, devido a preocupações de segurança. Vimos uma oportunidade de salvaguardar a segurança das mulheres, tendo apenas motoristas e passageiros do sexo feminino.
Estamos a considerar lançar esta ideia noutros países, também. Com a mentalidade frugal que Bolt tem, podemos lançar rapidamente novos serviços porque somos uma empresa muito enxuta. Adoro trabalhar para a Bolt, porque podemos apresentar esta ideia, lançá-la, e ela concretiza-se num par de meses, se não menos.
AoS: O que quer dizer exatamente quando diz "A mentalidade frugal da Bolt" ? Como é que isto ajuda a empresa a tomar decisões mais inteligentes?
SS: Em primeiro lugar, isso não significa que sejamos baratos! Ser frugal é também uma mentalidade estónia. A Estónia tem 1,3 milhões de pessoas e tivemos de construir todas as coisas que usamos. Saltámos por cima das nossas sombras, como dizemos aqui. O mesmo se aplica à Bolt. Temos 1,5 milhões de condutores e operamos em mais de 40 países, e temos três serviços empresariais [com a micromobilidade e a Bolt Food], no entanto, temos apenas 2.000 empregados permanentes. Isso é imenso.
A mentalidade frugal é: não atirar dinheiro aos problemas. Tente ser mais inteligente, ser mais económico, para resolver os problemas. Mesmo que se volte ao serviço principal, o nosso transporte, recebemos menos comissões dos motoristas. Desta forma, podemos tornar o preço mais barato para o cliente, o condutor retém mais da tarifa, e nós ganhamos ao expandir para mais cidades.
AoS: Como é trabalhar com um CEO jovem e pioneiro e como descreveria o seu estilo de liderança?
SS: Detesto desapontar-vos, mas empresas com CEOs jovens e pioneiros são muito comuns na Estónia. Temos o maior número de start-ups per capita do mundo. Adoro o Markus; ele é uma pessoa fantástica. A maioria das pessoas que trabalham para a Bolt, na sede, também são jovens, mas o Markus é muito acessível. Quando estamos no escritório, sento-me a dois metros dele e posso tocar-lhe no ombro para falar sobre uma ideia em qualquer altura. Discutimos frequentemente planos enquanto comemos juntos no café da Bolt - esta é a mentalidade da Estónia.
Dizemos aqui a brincar que ninguém está a mais de dois telefonemas de distância, se quisermos que algo aconteça. Não me quero gabar, mas tenho os números de alguns ex-primeiro-ministros. Funciona nos dois sentidos: o primeiro-ministro também telefona frequentemente a Markus para "usar o seu cérebro". É refrescante e acelera a entrega de soluções ao não ter de passar por um processo burocrático arrastado. Temos uma sociedade digital, e somos todos muito movidos pela inovação e pela colaboração. Muitas pessoas estão entusiasmadas em construir coisas porque se apercebem de que elas são realizáveis com ajuda.
AoS: Finalmente, que conselho daria aos líderes empresariais que procuram maximizar a sustentabilidade e a rentabilidade?
SS: Mantenha as coisas simples. Já vi tantas empresas começarem a recear "ficar verdes", porque pensam que têm de fazer tudo de uma só vez - mas há muitos pequenos passos a tomar. Um excelente lugar para começar é neutralizar a sua pegada de carbono. Não tem de consertar o sistema, mas pode mitigar o CO₂ que o seu negócio utiliza. Determine qual é a sua pegada de carbono, e depois estabeleça objetivos a curto e longo prazo.
*artigo adaptado do original disponível em: https://www.crowe.com/global/insights/art-of-smart/innovate-with-a-frugal-mindset-qa-with-bolts-head-of-sustainability
Pontos de vista da Crowe
O negócio da plataforma é talvez o modelo de organização mais disruptivo desde o início das empresas holandesas e inglesas do século XVII. E, tal como com os pioneiros do século XVII, o pilar central desta disrupção é a utilização da tecnologia.
As regras de funcionamento de uma empresa estão a ser desafiadas por uma nova forma de organizações, abalando todos os fundamentos do trabalho, bens e modelos de receitas. A maior parte do diálogo entre as partes interessadas assume uma nova dimensão quando estas são reorganizadas em torno de novas relações e de um enfoque diferente na criação de valor.
Enfrentar os desafios da sustentabilidade na economia de plataforma também requer uma visão diferente e progressiva. Por exemplo, a descarbonização das operações implica considerar o impacto externo e as emissões geradas ao longo da cadeia de abastecimento. Se uma empresa não possuir ativos - como no caso da Bolt - o esforço torna-se colaborativo.
As atividades de financiamento para melhorar a eficiência ambiental podem atuar em entidades ou indivíduos mais pequenos para facilitar o seu acesso a tecnologia atualizada; esse é o desafio que a Bolt enfrenta. No entanto, a neutralização do carbono não é suficiente. O facto crítico é descarbonizar processos através da conceção da transição verde numa economia que não é "propriedade" mas sim "partilhada".
O trabalho da Crowe com a Glovo, uma empresa global centrada na last mile logistics, também confirma que a necessidade de alcançar uma engenharia ambiental e de eficiência operacional por si só é insuficiente. Pensamento de design, desenvolvimento de soluções ágeis, e novos modelos de financiamento são os caminhos para redefinir uma economia partilhada sustentável e participativa.
