Anfitrião: Paulo Lourosa
Convidado: João Paulo Oliveira | Managing Director, Sobreiro Capital

• Paulo Lourosa: Fusões e Visões é o podcast da Crowe em Portugal dedicado a fusões e aquisições, corporate finance e crescimento empresarial. Hoje tenho comigo João Paulo Oliveira, fundador e managing director da Sobreiro Capital. João, muito obrigado por teres aceitado estar aqui connosco.

João Paulo Oliveira: Obrigado.

• Paulo Lourosa: Vamos falar sobre o teu percurso profissional e sobre os últimos anos da tua vida. Começo pelo início: pela escolha da licenciatura em Engenharia Civil. Faço essa pergunta porque há uma aparente desconexão entre a tua formação e aquilo que depois foste fazer profissionalmente. Porquê Engenharia Civil? E porque não seguiste esse caminho?

João Paulo Oliveira: Antes de mais, obrigado pelo convite. É com muito gosto que aqui estou e espero que esta conversa possa ser útil para alguém. Sobre Engenharia Civil, a resposta é relativamente simples: eu não sabia muito bem o que queria fazer. Nasci numa família muito ligada à indústria da construção. Havia engenheiros, arquitetos, pessoas ligadas ao setor. E para quem nasceu nos anos 80, havia muito a ideia de que Engenharia Civil era uma aposta segura. Portanto, foi um bocadinho essa lógica: se não soubesse exatamente o que queria fazer, ao menos teria uma formação sólida. Não foi uma escolha muito estruturada no sentido de já saber que queria seguir construção. Mas a verdade é que, ainda hoje, vejo que muitas das coisas que aprendi no curso me acompanharam. Uma delas, talvez a menos óbvia, foi a resiliência. Com tanta matemática e tanta física, sem resiliência não se termina o curso. E isso foi uma capacidade que levei para a vida profissional.

• Paulo Lourosa: Depois entras na Science4You, passas pela Worten, mais tarde crias a Bild Analytics. Olhando para trás, quais foram os momentos mais determinantes para estares onde estás hoje?

João Paulo Oliveira: Eu diria que a experiência na Science4You foi a mais marcante. Foi a minha verdadeira entrada no mercado de trabalho e a primeira vez que tive exposição intensa àquilo que é trabalhar numa empresa a sério, com desafios técnicos, desafios de liderança, gestão de pessoas, interação com equipas. Além disso, entrei numa fase muito interessante da empresa. Era um caso muito forte de crescimento, levantamento de capital, exportação, criação de valor. Era também uma empresa muito ligada à academia e à ciência, transformada num negócio por um extraordinário empreendedor, o Miguel, que ainda hoje é uma referência para mim. Portanto, eu cresci como profissional dentro desse ambiente de expansão rápida e empreendedorismo. Isso moldou-me muito.

• Paulo Lourosa: E em termos pessoais, se olhares para o João Paulo Oliveira de 18 anos que entrou em Engenharia Civil, o que é que mais te surpreendeu em ti mesmo?

João Paulo Oliveira: Talvez a minha disposição para abraçar riscos controlados. Eu acho que tudo o que aconteceu na minha carreira, sobretudo as coisas boas, teve sempre origem numa análise de risco. Não digo risco inconsciente, pelo contrário. Mas muitas vezes tive de tomar decisões que, se perguntasse a dez pessoas, oito diriam que eram demasiado arriscadas. Por exemplo, quando saí de uma multinacional estável para criar a Bild, se perguntasse à minha mãe, ela diria seguramente para eu ficar quieto. E, no entanto, fui capaz de tomar essa decisão. Isso surpreende-me, no sentido em que, dez anos antes, eu não sabia se teria essa capacidade. Acho que a exposição inicial ao empreendedorismo me ajudou a desenvolver essa disposição para o risco, desde que me parecesse controlado.

• Paulo Lourosa: Como surgiu então a ideia da Bild? Foi um processo estruturado ou apareceu de forma mais espontânea?

João Paulo Oliveira: Foi bastante mais espontâneo do que estruturado. Eu estava a frequentar o mestrado em Gestão de Informação e Business Intelligence na Nova IMS. Nas empresas onde tinha trabalhado, nomeadamente na Science4You e na Worten, já tinha responsabilidades de business intelligence: recolha de dados, produção de relatórios, dashboards, apoio à gestão. Mas eu não tinha formação académica nessa área. Tinha aprendido muito na prática e com formações adicionais, mas sentia que podia ser melhor se tivesse exposição a técnicas mais avançadas e mais recentes. Foi por isso que fui fazer o mestrado. Durante esse percurso conheci o Diogo Dias, que veio a ser meu cofundador na Bild. A ideia nasceu de um insight muito simples: nós gostávamos imenso do que estávamos a aprender e percebíamos que tudo aquilo podia criar muito valor nas empresas. Ao mesmo tempo, víamos que esse talento e esse foco ainda não existiam dentro de muitas organizações. Então pensámos: se isto vai ser o futuro, mais vale criar uma entidade que ajude as empresas a elevar a sua tomada de decisão com base em dados. Foi assim que nasceu a Bild Analytics.

• Paulo Lourosa: E quais foram os maiores desafios no arranque da empresa?

João Paulo Oliveira: A melhor forma de responder é: o que é que não foi um desafio? Passar da ideia à implementação é sempre a parte mais difícil. No início, o foco principal foi vender. Explicar ao mercado qual era a nossa proposta de valor e conseguir clientes. A Bild começou de forma muito bootstrap, embora tenhamos feito cedo uma pequena ronda com um investidor próximo do ecossistema tecnológico. Ainda assim, o nosso modelo era muito diferente do típico modelo de startup financiada por venture capital. Como não tínhamos produto, mas sim serviços, fomos praticamente lucrativos desde o início. Isso moldou muito a forma como gerimos a empresa. O nosso foco foi sempre crescer de forma sustentável, apoiados nos cash flows do próprio negócio. Só mais tarde fizemos uma segunda ronda, já numa ótica de escala. Portanto, os grandes desafios foram os normais: validar o mercado, vender, escalar a equipa, estruturar a operação. No final, entre colaboradores diretos e consultores externos, tínhamos uma equipa de quase 50 pessoas.

• Paulo Lourosa: E o que é que achas que fizeram particularmente bem?

João Paulo Oliveira: Acho que fizemos bem duas coisas. Primeiro, identificar muito bem a nossa proposta de valor: juntar conhecimento técnico com conhecimento de negócio e demonstrar com clareza aos clientes como é que um projeto connosco lhes criaria valor económico. Segundo, crescemos sempre depois de ter validação do mercado. Procurámos evitar a lógica de montar tudo primeiro e ir vender depois. No nosso caso, as vendas vieram primeiro. Essa disciplina ajudou-nos a crescer de forma sustentável e a não ficar dependentes de financiamento sucessivo.

• Paulo Lourosa: Como surgiu a oportunidade da venda da Bild? Foi algo que procuraram ou apareceu?

João Paulo Oliveira: Apareceu. Foi muito mais isso. À medida que os resultados começaram a aparecer, com vários anos de duplicação de faturação, crescimento internacional e entrada em clientes relevantes, começámos a despertar interesse. Algumas entidades, nacionais e internacionais, começaram a fazer abordagens informais quase ao mesmo tempo. Nós não estávamos ativamente à procura de vender. Não tínhamos um plano de saída definido. Simplesmente começámos a ter conversas e a perceber quais poderiam ser as condições e o que faria sentido. Isso obrigou-nos a refletir não só profissionalmente, mas também pessoalmente: o que queríamos fazer a seguir? Foi isso que nos levou a aceitar uma das propostas.

• Paulo Lourosa: E essa decisão foi mais financeira ou teve outras razões?

João Paulo Oliveira: Mais do que tudo, foi uma decisão muito difícil. Ainda hoje não consigo dizer com certeza absoluta se, voltando atrás, tomaria exatamente a mesma decisão. Não sei. A Bild nasceu quase como um lifestyle project. Nós achávamos que íamos ser dois consultores, talvez com mais uma ou duas pessoas, a ajudar algumas empresas. Não tínhamos imaginado um crescimento tão rápido. De repente, em três ou quatro anos, estávamos numa escala que pensávamos atingir ao fim de dez. Isso obrigou-nos a perguntar: será que temos a mesma confiança para levar a empresa de um para cinquenta que tivemos para a levar de zero para um? Como a resposta não foi um “sim” imediato, pelo menos para mim, fez sentido aceitar a proposta. Além disso, sentimos que o comprador tinha um projeto sério, uma lógica alinhada com a nossa e que a Bild ficaria em boas mãos. Isso pesou muito.

• Paulo Lourosa: E como foi o processo de venda do ponto de vista mais prático? A valorização, as propostas, a decisão final?

João Paulo Oliveira: O maior desafio foi clarificar o que queríamos. Fomos abordados de forma informal, começámos a ter conversas, mas nunca tínhamos passado por um processo destes. Não sabíamos quanto tempo ia demorar, como funcionava, o que vinha a seguir. As primeiras conversas começaram em agosto ou setembro de 2021 e o closing aconteceu em março de 2022. Portanto, mais de meio ano. Hoje sei que nem foi um processo especialmente longo, mas na altura pareceu-nos muito tempo. Quanto à valorização, a nossa abordagem foi simples: ouvir. Como não estávamos a vender ativamente, procurámos comparar propostas e perceber como é que o mercado estava a olhar para a empresa. Mais importante do que o valor financeiro puro, que até era relativamente próximo entre propostas, foi perceber a intenção do comprador e a estrutura da operação. Recebemos propostas para comprar 100%, outras para comprar 50%, 80%, propostas para ficarmos, propostas para sairmos. O importante para nós foi encontrar um equilíbrio entre o valor, a estrutura da operação, aquilo que ia acontecer à equipa e aquilo que cada um de nós queria para o seu futuro. Chegámos a rejeitar propostas financeiramente superiores porque não batiam certo com o resto.

• Paulo Lourosa: E essa experiência foi importante para aquilo que estás a fazer hoje na Sobreiro Capital?

João Paulo Oliveira: Sem dúvida. Foi talvez o maior ensinamento. Hoje consigo pôr-me muito melhor no lugar do empresário que está a pensar vender. Sei o que é passar por esse processo, sei a carga emocional que tem, sei as dúvidas que levanta. No meu caso, a empresa tinha quatro anos. No caso dos empresários com quem tenho falado hoje, muitas vezes estamos a falar de empresas com 20, 30 ou 40 anos, às vezes mais. A dimensão emocional é ainda maior. Isso faz-me perceber que este processo exige tempo, exige muitas conversas, exige confiança e exige alguém capaz de explicar bem o que está a acontecer. E é aqui que a intermediação também pode ter um papel importante. Mas aquilo que eu senti no meu processo foi que muitas propostas do mercado não estavam alinhadas com a lógica que eu tinha enquanto vendedor. Para mim, só havia duas opções claras: ou eu continuava a liderar o crescimento da Bild, eventualmente com parceiros minoritários, ou então havia uma venda total e alguém assumia a responsabilidade dali para a frente. O que vi no mercado foram muitas propostas intermédias: aquisições maioritárias, mas não totais, com longos períodos de transição e um conjunto de condições que, no meu entender, não encaixavam. A partir daí percebi que, em Portugal, podia haver espaço para um modelo diferente, mais próximo do empresário, mais claro do ponto de vista da sucessão e mais alinhado com aquilo que alguns fundadores realmente procuram.

• Paulo Lourosa: E o MBA? Porque é que decidiste fazê-lo e o que é que isso te trouxe?

João Paulo Oliveira: A vontade de fazer um MBA já vinha de trás, ainda antes da Bild. Quando criámos a empresa, eu já estava a estudar para o GMAT. Como muita gente que vem da engenharia, sentia que tinha uma base muito forte em áreas quantitativas, mas queria complementar isso com uma formação mais abrangente em gestão. Quando surgiu a venda da Bild, para mim ficou evidente que era a altura certa. Como costumo dizer a brincar, mas a sério, fiquei desempregado. Portanto, fazia sentido aproveitar esse momento. O MBA trouxe-me duas coisas muito relevantes. Primeiro, uma visão muito mais completa do mundo dos negócios. Eu tinha criado e vendido uma empresa e nunca tinha tido uma aula de contabilidade. Isso diz muito. Segundo, e talvez mais importante para a Sobreiro, fazer o MBA nos Estados Unidos, e em particular em Nova Iorque, expôs-me ao universo de ETA - entrepreneurship through acquisition. Hoje esse tema é ensinado como disciplina em muitos MBAs, e foi aí que percebi que este modelo era viável, fazia sentido e encaixava comigo.

• Paulo Lourosa: E porque decidiste regressar a Portugal?

João Paulo Oliveira: Nunca tive a perspetiva de viver muitos anos nos Estados Unidos. Achei que fazia sentido estudar lá, trabalhar lá algum tempo, ganhar experiência, mas não era um plano de longo prazo. A decisão de voltar teve duas razões. Uma profissional e outra pessoal. A profissional foi precisamente perceber que em Portugal existia uma oportunidade grande para este modelo. A proximidade entre quem compra e quem vende, a possibilidade de conversar diretamente com a pessoa que vai ficar à frente da empresa, pareceu-me muito relevante. Foi algo que eu próprio valorizei no meu processo de venda e achei que outros empresários valorizariam também. A razão pessoal foi simples: queríamos voltar. E o trigger final foi quando a minha mulher ficou grávida do nosso filho. Nessa altura percebemos que, se íamos voltar, era agora. Também isso foi importante para os investidores perceberem: havia um alinhamento total, inclusive familiar, para este projeto.

• Paulo Lourosa: Se tivesses de explicar de forma simples o que é ETA ou um search fund, como o farias?

João Paulo Oliveira: Eu diria que é uma forma de ser empreendedor por aquisição. Em vez de levantar capital para criar uma empresa do zero, levanta-se capital para procurar, adquirir e depois liderar uma empresa já existente. O objetivo é o mesmo: tornar-se empreendedor, liderar uma organização, fazê-la crescer. A diferença é que se parte de uma base já sólida, de um negócio que existe, com operação, clientes e estrutura, em vez de começar do zero.

• Paulo Lourosa: E como foi o processo de levantar capital para a Sobreiro?

João Paulo Oliveira: O processo final foi relativamente rápido. Mas o processo total começou muito antes, no primeiro dia em que tive uma conversa séria sobre ETA. Para mim, esse foi o verdadeiro início. Esse período envolveu falar com o máximo de pessoas possível: outros searchers, investidores, professores, pessoas que já adquiriram empresas, pessoas que lançaram search funds e até pessoas que não conseguiram adquirir. Todo esse ecossistema vive muito da partilha de informação. Só depois de eu próprio clarificar muito bem que queria avançar é que lancei oficialmente o processo de levantamento de capital. E aí a conversa com os investidores passava por duas componentes: a oportunidade em Portugal e o facto de, pessoalmente, eu estar na geografia certa, com o suporte familiar certo e no momento certo para um projeto tão exigente.

• Paulo Lourosa: E qual é, então, a diferença entre venture capital, private equity e um search fund?

João Paulo Oliveira: Simplificando muito: venture capital está normalmente associado a empresas em fase inicial, com grande ambição de crescimento, tipicamente ainda não lucrativas, que levantam rondas minoritárias para acelerar e ganhar escala rapidamente. Private equity tende a investir em empresas mais maduras, com histórico, muitas vezes lucrativas, por vezes numa lógica de consolidação ou transformação, e pode assumir participações de controlo ou mesmo aquisições totais. No caso de um search fund, estamos mais perto do private equity, mas com diferenças importantes. A primeira é que o objetivo não é gerir um portefólio. O objetivo é adquirir uma empresa e dedicar-se a ela a tempo inteiro. Há uma concentração total nessa empresa. A segunda é que o empreendedor que compra vai liderar a empresa. Não é uma equipa financeira a comprar para depois nomear alguém. O vendedor fala diretamente com a pessoa que ficará à frente do negócio. A terceira é a lógica de longo prazo. Não temos uma obrigação de vender passado quatro ou cinco anos. Podemos decidir vender mais tarde, ou até não vender, consoante a evolução da empresa e a visão de todos os envolvidos.

• Paulo Lourosa: E que tipo de empresas procuras?

João Paulo Oliveira: Procuramos sobretudo PME sediadas em Portugal. Não temos um foco setorial rígido. Gostamos de olhar de forma mais aberta para várias indústrias. Idealmente, procuramos empresas lucrativas, com estrutura, com segunda linha forte, com receitas recorrentes e sem concentração excessiva num pequeno número de clientes. Tudo isto ajuda a minimizar o risco de transição. Em termos de dimensão, olhamos tipicamente para empresas com faturação entre 5 e 30 milhões de euros. Não é um critério fechado, mas é uma boa referência. Abaixo disso, muitas vezes ainda não existe estrutura suficiente. Acima disso, a operação pode já não ser tão ajustada ao nosso modelo.

• Paulo Lourosa: Depois de tantas conversas com empresários, como geres a parte mais emocional e intuitiva? O teu gut feeling conta?

João Paulo Oliveira: Conta muito. E é um dos aspetos mais interessantes desta área. Quem vê de fora acha muitas vezes que isto é uma questão de fórmulas e de modelos. Mas isso não podia estar mais longe da realidade. O segredo do sucesso de uma operação está muitas vezes na conexão humana, na confiança entre quem vende e quem compra. O gut feeling não é só sobre as pessoas. Às vezes é sobre a indústria, sobre os clientes, sobre a história da empresa, sobre pequenos sinais que não aparecem diretamente nos números. Naturalmente, a decisão tem de conjugar os hard facts com essa leitura mais qualitativa. Mas se houver algo que não bate certo, mesmo que ainda não esteja totalmente racionalizado, temos muita dificuldade em avançar.

• Paulo Lourosa: Como te defines como líder?

João Paulo Oliveira: Eu diria que acredito muito em duas coisas. Primeiro, colocar as pessoas certas nos lugares certos. Ter clareza de funções, de responsabilidades, de objetivos e da ligação de cada função à visão global da empresa. Segundo, a partir do momento em que isso está bem montado, dar autonomia. Não gosto de microgestão. Acho que é contraproducente para toda a gente. Se as pessoas têm talento, clareza e contexto, devem ter espaço para executar. Claro que nem sempre é fácil acertar. Nem sempre se encontra a pessoa ideal para a função ideal. Mas se a gestão tiver esta disciplina de procurar esse alinhamento e depois confiar, acho que acerta mais vezes do que falha.

• Paulo Lourosa: Que conselho darias a quem queira seguir este caminho de ETA ou search funds?

João Paulo Oliveira: O primeiro conselho é falar com o máximo de gente possível que já tenha passado por isso. Não há material na internet que substitua uma conversa com quem já viveu o processo. O segundo é falar não só com quem teve sucesso, mas também com quem não teve. Aprende-se muito com os casos que correram menos bem. E o terceiro é ter humildade. Este processo não é fácil. Às vezes há uma ideia errada de que é uma via “mais fácil” do que criar uma empresa do zero. Eu não concordo. O modelo tem as suas vantagens, mas implica critérios muito exigentes, muita resiliência e uma enorme capacidade de execução.

• Paulo Lourosa: Para terminar, algumas respostas curtas. O que mais te inspira hoje é?

João Paulo Oliveira: Ver os meus dois filhos crescer.

• Paulo Lourosa: Profissionalmente, queres ser lembrado como?

João Paulo Oliveira: Como alguém resiliente, empreendedor, que se reinventou várias vezes e procurou sempre ser melhor profissional.

• Paulo Lourosa: E pessoalmente, queres que a tua família e os teus amigos digam que foste?

João Paulo Oliveira: Que fui um bom pai e uma boa pessoa. Alguém com quem vale a pena estar, conversar, jantar e partilhar tempo.

• Paulo Lourosa: Ao longo da vida, aprendeste que o mais importante é?

João Paulo Oliveira: Dormir bem à noite. Estar em paz com as nossas escolhas e alinhado com os nossos valores.

• Paulo Lourosa: E que mensagem deixas aos empreendedores portugueses?

João Paulo Oliveira: Que arrisquem mais. Que joguem para ganhar. Acho que em Portugal há talento, há vontade, mas às vezes falta um pouco mais de ambição e de coragem. Se conseguirmos isso, estaremos mais preparados para um mundo cada vez mais incerto.

• Paulo Lourosa: João Paulo Oliveira, muito obrigado por esta conversa e por esta partilha.

João Paulo Oliveira: Obrigado.