El último cuatrimestre: cuando pedir más no necesariamente produce más

Septiembre tiene algo engañoso en las organizaciones. El calendario dice que todavía quedan cuatro meses. Los equipos, en cambio, llegan con ocho meses encima.

Y este año esos ocho meses tuvieron bastante contenido: reorganizaciones, estructuras más ajustadas, cambios de prioridades, incorporación acelerada de tecnología, presión por eficiencia y un mercado laboral que se volvió más cauteloso.

Hay un dato que resulta particularmente interesante. Según el Workmonitor 2026 de Randstad, mientras el 98% de los empleadores argentinos espera que su negocio crezca, sólo el 45% de los trabajadores comparte ese optimismo.

La distancia merece atención. No porque las organizaciones deban reducir sus expectativas. Tampoco porque el cansancio justifique una menor exigencia. Sino porque liderar también supone registrar desde qué lugar se le está pidiendo un resultado al otro.

Y quizás, en esta etapa del año, algunas preguntas deberían cambiar.

Mirar capacidad, no solamente carga: No alcanza con revisar cuánto trabajo tiene un equipo. También importa con qué capacidad real cuenta hoy para abordarlo. La planificación de septiembre difícilmente pueda hacerse como si estuviéramos en marzo.

Restar antes de agregar: Antes de sumar una nueva prioridad, definir cuál deja de serlo. Porque una organización que declara diez prioridades no tiene diez prioridades: tiene diez demandas compitiendo entre sí.

Revisar cuánto trabajo estamos generando alrededor del trabajo: Reuniones, reportes, validaciones, urgencias cruzadas, interlocutores que se multiplican, pedidos que cambian de dirección. Algunos estudios demuestran que gran parte de la jornada laboral relevada se destina a actividades que no contribuyen directamente al valor que crea la organización. Tal vez parte de la productividad que estamos buscando ya esté dentro de la empresa, ocupada en otra cosa.

Construir pequeñas zonas de previsibilidad: En contextos inciertos, ningún líder puede ofrecer certezas. Pero sí puede ser claro respecto de qué se sabe, qué decisiones están tomadas y cuáles siguen abiertas. La incertidumbre consume energía; la ambigüedad innecesaria, todavía más.

Y prestar atención a las señales débiles. La persona que antes proponía y ahora sólo ejecuta. El equipo que empieza a consultar decisiones que antes tomaba. Las reuniones que se alargan sin resolver. Los errores poco habituales. El conflicto menor que adquiere una dimensión desproporcionada. No siempre son problemas de compromiso. A veces son señales de que la capacidad disponible se está achicando.

Tal vez por eso el desafío de liderazgo de este último cuatrimestre no sea motivar más, ni organizar una nueva actividad para “levantar” al equipo.

Puede ser algo bastante menos vistoso y bastante más difícil: dar contexto, sacar ruido, tomar decisiones, sostener prioridades reales y no desperdiciar la energía que todavía queda.

Las organizaciones necesitan resultados. Las personas también necesitan llegar a diciembre.

Una buena gestión debería poder hacer ambas cosas.