기업문화와 미래전략수립
2010-07-30
개요
한국에 한국 문화가 존재하듯이 기업에도 기업문화가 존재한다. 미국에서 태어나 그 곳 사상, 사고개념에 익숙한 한인 3세를 순수하게 한국에서 자란 사람이 진정한 한국인으로 대우해주기란 쉽지 않듯이, 기업문화는 보이지 않는 무형가치라고 할 수 있다. 이러한 기업문화는 그 기업의 경영관과 가치관을 반영하는 사내 분위기, 계층적 구조, 윤리적 개념 등을 포괄하고 있다. 문화가 없는 업은 즉, 無 그 자체로서 인간에 비유하자면 숨쉬지 않는 마네킹에 비유할 수 있다.
그래서 기업문화는 단기간에 서류상으로 만들어지는 것이 아니라 창업주의 사상, 전통 등이 어울어져 장기간에 완성되는 것이다. 예를 들어 마이크로소프트사는 매우 캐쥬얼한 차림과 허물없는 상사와의 자유로운 토론으로 열린 생각을 유도해 아이디어를 중시하는 IT 기업의 중장기 이윤극대화에 도움이 될 수 있도록 한다던가, GE같이 사람을 가장 소중한 자원으로 생각하는 편안한 사내 분위기, 또는 골드만삭스의 좀 중후한 사내분위기로 고객에게 투자회사로서의 Professional한 이미지를 연출한다던가 하는 것들이 모두 기업 문화에 포함될 것이다.
한국의 경우 오랜 역사를 자랑하는 세계적 기업 삼성 사옥과 일개 벤처기업에 들어갔을 때의 느낌이나 사내 분위기가 다르듯이 기업문화는 딱히 한마디로 표현 한다는 것 자체가 논리적 모순이 될 지도 모른다. 이와 같이 기업문화를 한마디로 정의하기는 힘들지만, 이러한 기업문화를 바탕으로 하여 기업의 미래전략의 방향성을 제시하고자 한다.
한국기업의 기업문화
기업체는 일반적으로 단위조직이 분화하여 기능적 조직을 거쳐서 사업부조직으로 변화하는 일반적인 패턴을 보이고 있다. 관리의 용이성과 조직내 자원의 효율적인 활용이 이러한 변화를 유도한다. 사업 다각화가 계속되고 규모가 계속 커짐에 따라서 다사업부조직으로 성장해 나간다. 이러한 사업부 조직에 약간의 변형을 가한 프로젝트형 조직과 매트릭스형 조직이 최근에 나타나는 추세이다.
우리나라에서는 사업다각화가 진행되는 과정에서 다사업부조직보다는 기업집단을 형성하는 것이 일반적인 경향이다. 따라서 서구에서는 GE와 같이 수많은 사업부들이 단일 기업체 내에서 다사업부조직의 형태로 운영되는 반면에, 우리나라에서는 대부분의 기업들에서 각 사업부가 기업집단 내의 계열사 내지는 관계사로 운영된다. 서구의 다사업부조직에서는 각 사업부가 일반적으로 분권경영체계하에서 자율적으로 운영되는 데 비하여, 우리나라의 기업집단에서는 각 계열회사가 구조조정 본부나 그룹 총괄부서의 통제 하에 운영되며 그 통제의 정도는 그룹기업에 따라 다르다. 과거에는 계열회사에 대한 집단차원의 통제가 컸지만, 근래에는 계열회사의 자율적 경영이 점차 강조되고 있다. 특히 LG 등에서 주창하는 문화단위(CU : cultural unit)는 느슨한 연결체제를 문화라는 연결고리를 통해 묶어 보려는 기업의 의지라고 할 수 있다.
우리나라 기업은 기업집단이나 개별기업을 막론하고 일반적으로 의사결정이 상위계층에 집중되어 있고 직무가 세분화 ∙ 계층화 되어 있으며, 업무수행상의 공식화 정도 및 문서화 경향이 매우 높게 나타나고 있다. 이러한 경향은 우리나라 기업체의 조직구조가 대체로 집권화 되어 있고 업무수행과정이 관료화 되었음을 의미한다. 그리고 계층구조도 수평적이기 보다는 수직적인 경향이 매우 높은 것으로 보고되고 있다. 우리나라 기업의 공식화, 집권화, 수직적 계층화의 조직구조적 특성은 가부장적 가족제도와 서열관계를 중요시하는 우리나라의 전통적 문화가치와도 밀접한 관계가 있다. 이러한 문화적 경직성을 타파하기 위해 결제단계 간소화, 권한 위양, 중간관리자 책임 증대, 현장 중심형 경영, 지식경영 등을 시도하고 있다. 이 모든 일련의 경영활동이 궁극적으로는 자율적이며 창의적인 조직문화 창달을 목표로 추진되어 지는 것이다.
기업문화와 미래전략의 방향
어느 기업이나 지니고 있는 문화적 특성을 총체적이고 압축적으로 규명하기 위해서는 기업문화 유형을 구분해 보는 것이 필요하다. 그러나 기업문화의 유형은 어떤 기준을 적용하느냐에 따라 다양하게 나타나며, 학자들에 따라서도 그 유형이 다양하다.
여기에서는 조직문화 유형분류의 틀로서 Quinn & Cameron의 경쟁가치모형(competing value model)을 이용하여 문화의 유형을 분류하고자 한다. 경쟁가치모형에 의한 문화유형의 분류는 두 가지 차원을 축으로 하고 있는데, 안정성(통제, 질서)과 유연성(자율)을 나타내는 관리측면의 축과 내부지향적(체계유지적), 외부지향적(경쟁적) 등의 기업의 적응행동을 나타내는 축의 두 가지 차원에 따라 집단문화(group culture), 개발문화(development culture), 위계문화(hierarchical culture), 합리문화(rational culture)의 네 가지 유형으로 기업문화를 분류하고 있다.
[그림1] 기업문화 유형의 분류
<자료출처:기업문화 측정지표 개발, 박근석, 한국주택공사 주택도시연구원,2004>
위 [그림 1]에서 집단문화는 내부조직의 통합과 유연성을 중시하는 기업문화로 인간관계에 중점을 두며, 인화단결, 협동과 팀웍 등의 가치를 중시하고 인간적이고 가족적인 분위기를 창출하는 것을 특징으로 하고 있다. 반면, 개별문화는 외부환경에의 적응과 변화, 신축성을 특징으로 하고 있으며, 변화하는 환경에 적응하기 위해 조직변화와 혁신을 중시하고, 창의성, 모험성, 도덕성 등의 가치에 중점을 두고 있다.
또한 위계문화는 내부조직의 통합과 안정성, 현상유지를 지향하는 문화로 분명한 위계질서 및 명령계통과 기존의 절차와 규칙을 중시한다. 이러한 조직의 장기적인 관심사는 효율, 일사분란과 함께 안정과 실적이며, 납기준수, 매끄러운 일정계획 그리고 비용절감 등이 이러한 문화 성공이 된다.
마지막으로 합리문화는 외부지향을 하면서도 안정성을 특징으로 하는 문화로 생산성, 효율성, 합리성 등의 가치를 중요하게 생각하여 주어진 과업에 대한 효율적인 수행과 합리적인 목표달성을 강조한다. 이러한 문화에서는 시장점유율과 시장진입, 경쟁력 있는 가격정책이나 시장의 주도권 확보가 중요한 성공이 되는 것이다. 따라서 이러한 기업문화의 유형분류는 개별기업의 일반적인 기업문화의 특징 및 상황을 판단하는 데에는 도움이 될 것이다. 또한 조직이 생존하기 위해서는 환경의 요구에 맞는 새로운 전략이 필요함은 물론 그 전략을 성공시키기 위해서는 조직에 맞는 기업문화가 창출되어야 한다. 즉, 기업의 추구하는 전략에 적합한 기업문화유형을 규명하는 것이 미래의 전략적 관리에서 매우 중요하다.
급격한 환경변화와 경쟁 속에서 기업의 능력을 발휘하기 위해서는 적절한 전략수립과 함께 그것을 신속하게 수행할 수 있는 능력을 갖추는 것이 경쟁우위를 확보하기 위한 필수조건이며 이러한 조건을 충족시키기 위한 촉매가 되는 것이 기업문화이다. 그러므로 기업문화의 변혁이 매우 중요하며, 이는 축적되어 온 조직의 규범이나 관습, 구성원들이 공유하고 있는 사고와 행동양식 등이 기업의 경영활동에 크게 영향을 미치기 때문이다.
미래전략의 수립을 통한 방향성 전개에서 객관적인 환경은 전략적 의사결정자에게 조직상황에 대한 이해와 해석이 중요한 요인이 된다. 즉, 미래전략의 수립에 있어서 기업은 자원과 기업능력을 고려함과 동시에 기업 문화를 포함시킬 필요가 있으며 이러한 전략에 기반하여 적합한 문화가 있어야 할 것이다. 만약 기존의 기업문화가 미래전략을 지원하지 못할 경우 그 전략은 실패하게 되므로 전략을 수립할 경우 반드시 기업문화도 고려하여야 할 것이다.
맺음말
기업문화는 기업의 경영전략의 실행에 있어 지대한 영향력을 행사함으로써 전략과 기업문화의 상호조화를 위해서는 기업문화의 개발체계가 경영전략의 일부분에 포함되어야 할 것이다. 즉, 기업문화가 전략에 영향을 미치고 전략의 성공에 제한을 준다는 관점에서 볼 때 기업문화는 미래전략실행에 영향을 미치는 중요한 상황변수로 고려될 수 있을 것이다. 또한 이러한 미래전략의 실행을 위해서는 기업문화의 저변에 깔려있는 기업의 비전(Vision)과 미션(Mission)이 미래전략에 맞게 변화되어야 한다. 이러한 비전과 미션의 변화란 기업의 조직원들이 미래에 나아갈 방향을 제시하는 것으로서 기업문화와의 조화를 이룰 때 시너지를 발휘할 수 있을 것이다.
따라서, 미래전략의 수립 및 실행과 기업문화와는 밀접한 관계를 가지고 있으며, 이러한 상호적합성의 관계는 미래의 성공적인 전략집중형 조직으로서의 가능성을 증대시킬 것이다.
한국에 한국 문화가 존재하듯이 기업에도 기업문화가 존재한다. 미국에서 태어나 그 곳 사상, 사고개념에 익숙한 한인 3세를 순수하게 한국에서 자란 사람이 진정한 한국인으로 대우해주기란 쉽지 않듯이, 기업문화는 보이지 않는 무형가치라고 할 수 있다. 이러한 기업문화는 그 기업의 경영관과 가치관을 반영하는 사내 분위기, 계층적 구조, 윤리적 개념 등을 포괄하고 있다. 문화가 없는 업은 즉, 無 그 자체로서 인간에 비유하자면 숨쉬지 않는 마네킹에 비유할 수 있다.
그래서 기업문화는 단기간에 서류상으로 만들어지는 것이 아니라 창업주의 사상, 전통 등이 어울어져 장기간에 완성되는 것이다. 예를 들어 마이크로소프트사는 매우 캐쥬얼한 차림과 허물없는 상사와의 자유로운 토론으로 열린 생각을 유도해 아이디어를 중시하는 IT 기업의 중장기 이윤극대화에 도움이 될 수 있도록 한다던가, GE같이 사람을 가장 소중한 자원으로 생각하는 편안한 사내 분위기, 또는 골드만삭스의 좀 중후한 사내분위기로 고객에게 투자회사로서의 Professional한 이미지를 연출한다던가 하는 것들이 모두 기업 문화에 포함될 것이다.
한국의 경우 오랜 역사를 자랑하는 세계적 기업 삼성 사옥과 일개 벤처기업에 들어갔을 때의 느낌이나 사내 분위기가 다르듯이 기업문화는 딱히 한마디로 표현 한다는 것 자체가 논리적 모순이 될 지도 모른다. 이와 같이 기업문화를 한마디로 정의하기는 힘들지만, 이러한 기업문화를 바탕으로 하여 기업의 미래전략의 방향성을 제시하고자 한다.
한국기업의 기업문화
기업체는 일반적으로 단위조직이 분화하여 기능적 조직을 거쳐서 사업부조직으로 변화하는 일반적인 패턴을 보이고 있다. 관리의 용이성과 조직내 자원의 효율적인 활용이 이러한 변화를 유도한다. 사업 다각화가 계속되고 규모가 계속 커짐에 따라서 다사업부조직으로 성장해 나간다. 이러한 사업부 조직에 약간의 변형을 가한 프로젝트형 조직과 매트릭스형 조직이 최근에 나타나는 추세이다.
우리나라에서는 사업다각화가 진행되는 과정에서 다사업부조직보다는 기업집단을 형성하는 것이 일반적인 경향이다. 따라서 서구에서는 GE와 같이 수많은 사업부들이 단일 기업체 내에서 다사업부조직의 형태로 운영되는 반면에, 우리나라에서는 대부분의 기업들에서 각 사업부가 기업집단 내의 계열사 내지는 관계사로 운영된다. 서구의 다사업부조직에서는 각 사업부가 일반적으로 분권경영체계하에서 자율적으로 운영되는 데 비하여, 우리나라의 기업집단에서는 각 계열회사가 구조조정 본부나 그룹 총괄부서의 통제 하에 운영되며 그 통제의 정도는 그룹기업에 따라 다르다. 과거에는 계열회사에 대한 집단차원의 통제가 컸지만, 근래에는 계열회사의 자율적 경영이 점차 강조되고 있다. 특히 LG 등에서 주창하는 문화단위(CU : cultural unit)는 느슨한 연결체제를 문화라는 연결고리를 통해 묶어 보려는 기업의 의지라고 할 수 있다.
우리나라 기업은 기업집단이나 개별기업을 막론하고 일반적으로 의사결정이 상위계층에 집중되어 있고 직무가 세분화 ∙ 계층화 되어 있으며, 업무수행상의 공식화 정도 및 문서화 경향이 매우 높게 나타나고 있다. 이러한 경향은 우리나라 기업체의 조직구조가 대체로 집권화 되어 있고 업무수행과정이 관료화 되었음을 의미한다. 그리고 계층구조도 수평적이기 보다는 수직적인 경향이 매우 높은 것으로 보고되고 있다. 우리나라 기업의 공식화, 집권화, 수직적 계층화의 조직구조적 특성은 가부장적 가족제도와 서열관계를 중요시하는 우리나라의 전통적 문화가치와도 밀접한 관계가 있다. 이러한 문화적 경직성을 타파하기 위해 결제단계 간소화, 권한 위양, 중간관리자 책임 증대, 현장 중심형 경영, 지식경영 등을 시도하고 있다. 이 모든 일련의 경영활동이 궁극적으로는 자율적이며 창의적인 조직문화 창달을 목표로 추진되어 지는 것이다.
기업문화와 미래전략의 방향
어느 기업이나 지니고 있는 문화적 특성을 총체적이고 압축적으로 규명하기 위해서는 기업문화 유형을 구분해 보는 것이 필요하다. 그러나 기업문화의 유형은 어떤 기준을 적용하느냐에 따라 다양하게 나타나며, 학자들에 따라서도 그 유형이 다양하다.
여기에서는 조직문화 유형분류의 틀로서 Quinn & Cameron의 경쟁가치모형(competing value model)을 이용하여 문화의 유형을 분류하고자 한다. 경쟁가치모형에 의한 문화유형의 분류는 두 가지 차원을 축으로 하고 있는데, 안정성(통제, 질서)과 유연성(자율)을 나타내는 관리측면의 축과 내부지향적(체계유지적), 외부지향적(경쟁적) 등의 기업의 적응행동을 나타내는 축의 두 가지 차원에 따라 집단문화(group culture), 개발문화(development culture), 위계문화(hierarchical culture), 합리문화(rational culture)의 네 가지 유형으로 기업문화를 분류하고 있다.
[그림1] 기업문화 유형의 분류
<자료출처:기업문화 측정지표 개발, 박근석, 한국주택공사 주택도시연구원,2004>
위 [그림 1]에서 집단문화는 내부조직의 통합과 유연성을 중시하는 기업문화로 인간관계에 중점을 두며, 인화단결, 협동과 팀웍 등의 가치를 중시하고 인간적이고 가족적인 분위기를 창출하는 것을 특징으로 하고 있다. 반면, 개별문화는 외부환경에의 적응과 변화, 신축성을 특징으로 하고 있으며, 변화하는 환경에 적응하기 위해 조직변화와 혁신을 중시하고, 창의성, 모험성, 도덕성 등의 가치에 중점을 두고 있다.
또한 위계문화는 내부조직의 통합과 안정성, 현상유지를 지향하는 문화로 분명한 위계질서 및 명령계통과 기존의 절차와 규칙을 중시한다. 이러한 조직의 장기적인 관심사는 효율, 일사분란과 함께 안정과 실적이며, 납기준수, 매끄러운 일정계획 그리고 비용절감 등이 이러한 문화 성공이 된다.
마지막으로 합리문화는 외부지향을 하면서도 안정성을 특징으로 하는 문화로 생산성, 효율성, 합리성 등의 가치를 중요하게 생각하여 주어진 과업에 대한 효율적인 수행과 합리적인 목표달성을 강조한다. 이러한 문화에서는 시장점유율과 시장진입, 경쟁력 있는 가격정책이나 시장의 주도권 확보가 중요한 성공이 되는 것이다. 따라서 이러한 기업문화의 유형분류는 개별기업의 일반적인 기업문화의 특징 및 상황을 판단하는 데에는 도움이 될 것이다. 또한 조직이 생존하기 위해서는 환경의 요구에 맞는 새로운 전략이 필요함은 물론 그 전략을 성공시키기 위해서는 조직에 맞는 기업문화가 창출되어야 한다. 즉, 기업의 추구하는 전략에 적합한 기업문화유형을 규명하는 것이 미래의 전략적 관리에서 매우 중요하다.
급격한 환경변화와 경쟁 속에서 기업의 능력을 발휘하기 위해서는 적절한 전략수립과 함께 그것을 신속하게 수행할 수 있는 능력을 갖추는 것이 경쟁우위를 확보하기 위한 필수조건이며 이러한 조건을 충족시키기 위한 촉매가 되는 것이 기업문화이다. 그러므로 기업문화의 변혁이 매우 중요하며, 이는 축적되어 온 조직의 규범이나 관습, 구성원들이 공유하고 있는 사고와 행동양식 등이 기업의 경영활동에 크게 영향을 미치기 때문이다.
미래전략의 수립을 통한 방향성 전개에서 객관적인 환경은 전략적 의사결정자에게 조직상황에 대한 이해와 해석이 중요한 요인이 된다. 즉, 미래전략의 수립에 있어서 기업은 자원과 기업능력을 고려함과 동시에 기업 문화를 포함시킬 필요가 있으며 이러한 전략에 기반하여 적합한 문화가 있어야 할 것이다. 만약 기존의 기업문화가 미래전략을 지원하지 못할 경우 그 전략은 실패하게 되므로 전략을 수립할 경우 반드시 기업문화도 고려하여야 할 것이다.
맺음말
기업문화는 기업의 경영전략의 실행에 있어 지대한 영향력을 행사함으로써 전략과 기업문화의 상호조화를 위해서는 기업문화의 개발체계가 경영전략의 일부분에 포함되어야 할 것이다. 즉, 기업문화가 전략에 영향을 미치고 전략의 성공에 제한을 준다는 관점에서 볼 때 기업문화는 미래전략실행에 영향을 미치는 중요한 상황변수로 고려될 수 있을 것이다. 또한 이러한 미래전략의 실행을 위해서는 기업문화의 저변에 깔려있는 기업의 비전(Vision)과 미션(Mission)이 미래전략에 맞게 변화되어야 한다. 이러한 비전과 미션의 변화란 기업의 조직원들이 미래에 나아갈 방향을 제시하는 것으로서 기업문화와의 조화를 이룰 때 시너지를 발휘할 수 있을 것이다.
따라서, 미래전략의 수립 및 실행과 기업문화와는 밀접한 관계를 가지고 있으며, 이러한 상호적합성의 관계는 미래의 성공적인 전략집중형 조직으로서의 가능성을 증대시킬 것이다.