Jornada de 40 horas: cómo anticipar el impacto financiero y proteger márgenes desde 2026

Al 16 de febrero de 2026, la reforma para reducir la jornada laboral de 48 a 40 horas semanales ya dio un paso relevante: fue aprobada por el Senado y hoy se encuentra en revisión en la Cámara de Diputados. En Diputados, las comisiones unidas reportan que ya tienen listo el dictamen (sin cambios frente a la minuta del Senado) y se prevé que pueda subirse al Pleno entre el 24 y 25 de febrero de 2026.

Es importante subrayar que, al tratarse de una reforma constitucional, todavía debe completar el proceso: aprobación en ambas cámaras, ratificación por la mayoría de congresos estatales y publicación; además, se requerirá legislación secundaria (ajustes a la Ley Federal del Trabajo) para aterrizar reglas operativas.

En lo aprobado y discutido públicamente hasta ahora, el planteamiento mantiene un enfoque gradual: 2026 permanece en 48 horas; 2027 baja a 46; 2028 a 44; 2029 a 42; y 2030 llega a 40 horas. También conserva el principio de que no debe haber reducción de salarios ni prestaciones por la disminución de horas y contempla un marco de tiempo extraordinario (por ejemplo, hasta 12 horas extra por semana, según el dictamen reportado).

El punto central para las empresas: el “costo hora” sube, aunque la nómina no cambie.

Más allá del debate político, el reto empresarial se puede resumir en un concepto: producir o atender la misma demanda con menos horas base, sin trasladar el ajuste a los salarios.

Si el sueldo mensual se mantiene y se reducen horas, el costo por hora efectiva sube automáticamente. Tomando como base 48 horas:

• 48 → 46 horas: +4.35% en costo/hora
• 48 → 44 horas: +9.09% en costo/hora
• 48 → 42 horas: +14.29% en costo/hora
• 48 → 40 horas: +20.00% en costo/hora

Esto no significa que el costo total aumente “en automático” 20% (depende de productividad, mezcla de turnos, automatización, demanda, etc.), pero sí marca la conversación correcta: si no recuperamos horas con productividad o rediseño, el margen se presiona.

¿Dónde se materializa el impacto financiero?

En la práctica, el impacto suele concentrarse en cuatro frentes:

1. Cobertura operativa (capacidad): más turnos, más plantilla o rediseño de roles para cubrir el mismo volumen (especialmente en operaciones 24/7, manufactura, logística, salud, retail).
2. Tiempo extra como válvula (y su variabilidad): si se recurre a horas extra para cerrar brechas, sube el costo variable y aumenta la exposición a incumplimiento y fatiga operativa.
3. Costos indirectos de implementación: rediseño de turnos, capacitación, curva de aprendizaje, y en muchos casos mejoras en sistemas de registro/controles para demostrar cumplimiento.
4. Ingreso y experiencia del cliente: si el cambio reduce capacidad temporalmente (por transición mal planeada), puede haber impacto en SLA, ventas, tiempos de entrega y reputación.

Recomendaciones prácticas para preparar 2026 como “año de diseño” (sin esperar a 2027)

1. Cuantifica la exposición con datos (no con promedios):

Mapea por centro de trabajo y función: horas reales, picos estacionales, horas extra, ausentismo, rotación y tiempos improductivos. El objetivo es identificar “dónde se van a abrir” las brechas de cobertura cuando empiece la reducción.

2. Construye un modelo financiero 2027–2030 por escenarios:

Tres escenarios suelen ser suficientes para tomar decisiones:

• Productividad (proceso + tecnología) para absorber la reducción sin crecer plantilla.
• Plantilla adicional (contratación) con costos completos (prestaciones, capacitación, rotación).
• Mixto (algo de productividad + algo de plantilla + overtime controlado). Recomendación: aterriza el impacto a costo por unidad (por pieza, por pedido, por ticket, por servicio), no solo a “costo de nómina”.

3. Rediseña turnos con Finanzas en la mesa:

No es solo un tema de RH. Definan conjuntamente el “mínimo viable” de dotación, la estrategia de cross-training y el costo de cada alternativa de cobertura (turnos, descansos, reemplazos, guardias).

4. Prioriza inversiones que “regresen horas” medibles:

Automatización administrativa, digitalización de piso, planeación de demanda/turnos, reducción de retrabajos y cuellos de botella. En este tema, el ROI se vuelve más claro si se mide en horas recuperadas y capacidad liberada.

5. Revisa contratos, precios y promesas de servicio:

Si tu estructura de costos cambia, conviene anticipar renegociaciones o ajustes comerciales graduales (especialmente en contratos multianuales o servicios intensivos en mano de obra).

6. Fortalece políticas y controles de jornada/extra:

Independientemente del texto final, la tendencia apunta a mayor trazabilidad. Preparar reglas internas, evidencia y disciplina operativa hoy reduce riesgos mañana.

Cierre:

La reforma aún está en proceso, pero el mensaje para las empresas es claro: quien use 2026 para modelar, rediseñar y ejecutar productividad llegará a 2027–2030 con control del margen; quien espere, probablemente absorberá el costo vía overtime o pérdida de capacidad.