Hacia el riesgo cero en operaciones intragrupo

Las medidas Base Erosion and Profit Shifting Project (BEPS) de la OCDE han sido incorporadas en nuestro ordenamiento jurídico y los Tribunales ya están resolviendo en base a sus consideraciones y criterios, lo que supone que nuestras empresas tengan que adaptar su día a día intragrupo a una nueva realidad fiscal. En este sentido, debemos plantearnos: ¿Cómo está afectando ello a nuestras empresas?

El ‘efecto BEPS’ no sólo ha supuesto un cambio en la documentación de las operaciones vinculadas sino también la necesaria adaptación de las políticas de precios de transferencia de multinacionales y grupos de empresas. En este sentido, la prioridad ya no es documentar sino planificar las transacciones que se realizarán con las entidades vinculadas, reflexionando a priori la forma más óptima de operar para minimizar el riesgo o el impacto fiscal.

En este sentido, la asunción de potenciales riesgos en materia de Precios de Transferencia ha quedado en un segundo plano, ya sea por las elevadas sanciones aparejadas, las actas de inspección desproporcionadas, los nuevos Modelos 231 y 232 o la imposición de regularizaciones ad hoc que acaban convirtiéndose en política intragrupo para los futuros ejercicios.

Como consecuencia de ello, hay una mayor demanda en relación a la planificación de las operativas intragrupo, el análisis de los potenciales riesgos y contingencias aparejadas, así como al estudio del encaje fiscal de la operativa de precios de transferencia.

Es decir, con esta nueva realidad fiscal partimos de la premisa que es mejor planificar que ser planificados. En este sentido, proponemos a las compañías que formen parte o lideren un grupo de empresas que procedan a revisar, actualizar y/o trabajar en las siguientes líneas maestras para dotar de mayor seguridad jurídica y menos riesgo fiscal a su práctica intragrupo:

1. Hagamos un Transfer Pricing Handbook

Sabiendo qué operaciones realizamos con nuestras partes vinculadas o las potenciales que pueden llevarse a cabo, ¿por qué no planificar cómo debemos operar, qué gastos imputar, cómo repercutirlos y qué contraprestación fijar? Se trata de trabajar en un dossier, para ser distribuido entre las compañías del grupo, que les permita conocer qué ganará en cada una de las operaciones realizadas, cómo deberá facturar y qué impuestos deberá asumir.

Ello conlleva que no debamos justificar la operativa sino aplicarla, permitiéndonos ser más eficientes al operar con las entidades del grupo puesto que las transacciones vinculadas se convierten en procesos estandarizados en acorde a la legalidad vigente. A su vez, también es una herramienta útil que facilita la documentación y justificación de las operaciones vinculadas frente a procedimientos de comprobación.

Por ejemplo, si una sociedad requiere de asistencia técnica de otra, ambas partes dispondrán de un manual operativo que les permitirá saber cómo se calculará el importe a facturar por la prestación del servicio, los impuestos que entran en juego en ambos estados y qué documentación soporte debe conservar para su correcta documentación y justificación del principio de plena competencia.

Se trata, pues, de no justificar en base a los resultados sino actuar sabiendo cuáles serán los mismos.

2. Analicemos el impacto fiscal de los Convenios de Doble Imposición.

También es prioritario analizar el impacto fiscal de la implementación de una política de precios dado que las operaciones pueden estar sujetas a retención además de acarrear tributos locales que no sean deducibles. En este sentido, deviene fundamental saber cuál es el coste real de las transacciones realizadas, así como el impacto que éstas puedan tener en la tesorería de las compañías hasta el momento de su deducción.

En este sentido, el estudio de los costes fiscales de las operaciones vinculadas es un factor determinante para establecer y configurar la operativa intragrupo así como distribuir las funciones a realizar por cada entidad del grupo multinacional.

Por ejemplo, en numerosas ocasiones las matrices prestan servicios de bajo valor añadido a sus filiales. No obstante, puede suceder que el coste real que soporta la filial para dicha recepción sea superior al esperado y no permita su deducción, conllevando ello a que el grupo esté tributando doblemente o que multiplique sus costes estructurales. En estos casos, puede ser oportuno dotar de recursos propios a la filial e incluso que sea ésta la compañía prestadora de servicios en otros estados donde exista un Convenio más favorable.

3. Establezcamos un calendario de cumplimiento personalizado.

Como ya hemos vivido durante el ejercicio 2017, se están multiplicando las obligaciones en torno a las operaciones vinculadas realizadas (por ejemplo, el Modelo 232 o el Country by Country) y el interés por el Estudio de Precios tanto por parte de la AEAT como por los stakeholders (auditores, juntas de accionistas o sindicatos, por ejemplo). En este sentido y a los efectos de disponer de una adecuada planificación que nos evite potenciales sanciones o contingencias, se recomienda la confección de un calendario fiscal personalizado donde se recojan el conjunto de obligaciones fiscales a cumplimentar o preparar pada cada compañía, los plazos en los que deba estar a disposición de la Administración u otros actores, su contenido, así como los responsables designados para su preparación.

Ello permitirá potenciar la eficacia del grupo así como centralizar la información entregada a las autoridades u otros actores. En este sentido, debemos ser conscientes de qué información es de dominio público o administrativo así como de la coherencia en su conjunto.

Por ejemplo, es recomendable que las filiales realicen sus estudios de precios disponiendo del Masterfile del grupo y que las operaciones sean analizadas con el mismo método de valoración, a los simples efectos de demostrar que existe una política de precios efectiva en el seno del grupo multinacional.

4. Llevemos a cabo un compliance operacional.

Con la aprobación del Modelo 231 o el llamado Country by Country ya observamos que la Administración empezaría a valorar, a escala global, la correlación entre las funciones desarrolladas y los riesgos asumidos con los ingresos obtenidos.

En este sentido, es el momento de analizar qué actividades está desarrollando y qué gastos está soportando cada compañía, puesto que de su análisis pueden aflorar operaciones vinculadas que no estábamos contemplando o poner en riesgo las ya existentes.

Por ejemplo, si una filial asume costes de renovación de la marca en su país, el canon o royalty pagado por su uso debería ser objeto de revisión, ya sea por modulación proporcional o por proceder a su refacturación. O, por el contrario, una sociedad puede estar asumiendo costes cuyas beneficiarias efectivas también (o solamente) son otras compañías; en estos casos podemos encontrarnos frente a un acuerdo de reparto de costes, potenciales refacturaciones o prestaciones de servicios encubiertas.