Você construiu um negócio. Mas construiu uma empresa?

Há uma diferença importante entre ter cabeça de empreendedor e de empresário.

O empreendedor enxerga uma oportunidade onde outros não enxergam. Conhece o mercado, entende o cliente, sabe vender. Muitas vezes, passou anos trabalhando em determinado setor, aprendeu profundamente aquele negócio e, em algum momento, percebeu que poderia fazer aquilo por conta própria. E aí ele faz. Começa pequeno. Conquista os primeiros clientes. Trabalha mais horas do que gostaria de admitir. Contrata algumas pessoas e ganha reputação. O faturamento cresce, e a empresa começa a dar dinheiro.
 
Mas será que ele construiu, de fato, uma empresa? O negócio cresceu. Mas e a retaguarda? Esse talvez seja um dos fenômenos mais comuns nas empresas que nasceram de um empreendedor bem-sucedido. Toda a energia foi colocada naquilo que gera receita, o que não está errado. O foco está no produto, no comercial, no cliente, na operação e na tecnologia aplicada ao "core business". A questão é que esse modelo tem prazo de validade.

Enquanto isso, a retaguarda vai sendo construída com soluções provisórias que, silenciosamente, tornam-se permanentes. Alguém da família, por ser de confiança, assume o financeiro. O contador é aquele que acompanha o empreendedor desde o começo. Talvez seja competente para uma empresa pequena, mas nem sempre evoluiu na mesma velocidade do negócio. Os controles vivem em planilhas. Os sistemas não conversam. Os números gerenciais são produzidos de uma maneira; os contábeis, de outra; e os fiscais parecem pertencer a um terceiro universo. Os processos estão mais na cabeça das pessoas do que formalmente estabelecidos. As contratações são feitas conforme a necessidade aparece. Para ganhar agilidade ou reduzir custos, parte da equipe vira PJ, muitas vezes com contratos e práticas que não acompanham a realidade das relações de trabalho. A empresa continua crescendo. Até que, um dia, a ausência de uma boa gestão se torna evidente e a falta de uma retaguarda estruturada começa a cobrar seu preço.
 
Contabilidade? Para quê?

Enquanto existe dinheiro no caixa e os clientes continuam comprando, determinadas estruturas parecem apenas despesas. Contabilidade robusta, auditoria, controles internos, conformidade tributária, sistemas integrados, políticas de contratação e governança. Ora, isso não é importante... Será?

A resposta normalmente aparece quando a empresa precisa de algo que nunca precisou antes. Um banco pede demonstrações financeiras confiáveis para ampliar uma linha de crédito. Um investidor quer entender os números. Um potencial comprador inicia uma "due diligence". Um novo sócio quer saber exatamente o que está comprando. Então, aquilo que durante anos pareceu economia começa a revelar seu verdadeiro custo.

A empresa fatura bem, mas tem dificuldade para demonstrar seus resultados de maneira consistente. Possui bons clientes, mas controles frágeis e números pouco confiáveis. Tem uma operação aparentemente rentável, mas carrega riscos tributários que nunca foram adequadamente mensurados. Conta com profissionais importantes, mas algumas relações trabalhistas podem representar contingências futuras. Tem valor econômico, mas não consegue demonstrá-lo integralmente.

O empreendedor precisa lembrar que existe uma regra simples no mercado de capitais e de transações:
 
“Valor que não pode ser demonstrado dificilmente será reconhecido integralmente por quem está do outro lado da mesa.”

A informalidade custa caro. No início de uma empresa, alguma informalidade é quase inevitável. O problema começa quando ela cresce, a complexidade aumenta, o número de colaboradores se multiplica e a gestão continua funcionando como quando havia dez pessoas sentadas na mesma sala. A informalidade passa, então, a acumular uma espécie de juros. Um enquadramento tributário mal analisado hoje pode virar uma contingência amanhã. Uma contratação mal estruturada pode transformar uma economia aparente em passivo trabalhista. Uma contabilidade que serve apenas para cumprir obrigações fiscais pode deixar a empresa sem informações adequadas para a tomada de decisões, a obtenção de crédito ou uma futura transação. A ausência de controles pode permitir erros, perdas ou até fraudes que ninguém percebe, simplesmente porque não existem mecanismos para identificá-los. Nada disso necessariamente impede a empresa de continuar faturando. Mas pode impedir que ela transforme faturamento em valor empresarial.

É importante lembrar que aquilo que funcionava para uma empresa com R$ 5 milhões de faturamento pode não funcionar para uma de R$ 50 milhões. E aquilo que funciona para R$ 50 milhões provavelmente será inadequado quando ela chegar a R$ 200 milhões.

O empresário precisa perceber que a estrutura de gestão também precisa escalar. O sistema precisa evoluir. O financeiro precisa se profissionalizar. A contabilidade precisa deixar de ser apenas uma obrigação e passar a ser instrumento de gestão e credibilidade. As questões tributárias precisam ser administradas como risco empresarial. As relações trabalhistas precisam ser estruturadas. Os controles internos precisam acompanhar o tamanho e a complexidade da operação. E a governança precisa deixar de depender exclusivamente da confiança.

Confiança é importante, mas controles também são. As boas estruturas de governança não existem porque não confiamos nas pessoas. Existem porque empresas maduras não podem depender apenas delas.

A retaguarda não produz receita. Produz valor. Esse talvez seja o ponto que mais precisa mudar na cabeça de alguns empreendedores. É fácil enxergar o retorno de contratar um vendedor. É fácil justificar uma máquina que aumenta a produção. É fácil aprovar tecnologia que melhora o produto entregue ao cliente. Mais difícil é enxergar o retorno de melhorar controles, processos financeiros, contabilidade, sistemas administrativos, conformidade e governança.

O investimento na retaguarda aparece de outras formas:

• Na redução de riscos.
• Na qualidade das decisões.
• Na capacidade de acessar crédito.
• No custo desse crédito.
• Na confiança de bancos, investidores e parceiros.
• Na capacidade de atrair executivos profissionais.
• Na preparação para receber um sócio, e,
• No valor que um eventual investidor estará disposto a atribuir à empresa.
  
  

Uma empresa organizada é mais compreensível. Uma empresa compreensível é mais confiável. E uma empresa confiável, por sua vez, é mais atraente para o mercado.

Criar uma empresa do zero, encontrar clientes, sobreviver aos primeiros anos e construir uma operação lucrativa é extraordinariamente difícil. Porém, existe um momento em que a mesma mentalidade que permitiu chegar até ali precisa evoluir.
 
O empreendedor concentra-se em iniciar um negócio e fazê-lo crescer. O empresário precisa pensar também em fazer a empresa amadurecer, criar valor e ter perenidade. Chega um momento em que profissionalizar a retaguarda deixa de ser uma escolha administrativa e passa a ser uma decisão empresarial.

Talvez seja exatamente nesse momento que aconteça a transformação mais importante no pensamento de um fundador, ou seja,  quando ele percebe que não está mais apenas administrando o negócio que criou, mas construindo um ativo. E ativos bem construídos precisam de estrutura, transparência, controles e governança.
 
Retaguarda não é simplesmente custo ou despesa. É investimento no valor da empresa.