Contratação de terceiros: até onde vão os riscos para a empresa contratante?
A contratação de profissionais por meio de empresas terceiras já faz parte da rotina de muitas organizações. Seja para acessar conhecimentos especializados, ampliar a capacidade de uma equipe ou atender a necessidades específicas da operação, esse modelo pode trazer flexibilidade e eficiência. Mas há um ponto que merece mais atenção: terceirizar a execução de um serviço não significa, necessariamente, transferir todos os riscos relacionados às pessoas que fazem parte dessa relação.
A legislação brasileira permite que empresas terceirizem parte de suas atividades e estabelece regras para essas relações. Entre elas, está a responsabilidade subsidiária da contratante pelas obrigações trabalhistas referentes ao período da prestação dos serviços, observadas as circunstâncias aplicáveis. Na prática, isso reforça que a contratação de uma empresa prestadora não deve ser vista apenas como uma decisão comercial ou contratual. Há também uma dimensão trabalhista que precisa ser acompanhada.
E o risco não se limita ao valor de uma eventual condenação. Uma organização pode ser chamada a participar de uma discussão trabalhista simplesmente por integrar a cadeia em que determinado profissional prestou serviços. A partir daí, será necessário entender como a relação ocorreu, localizar contratos e documentos, reconstruir informações, mobilizar áreas internas e assessores jurídicos e preparar uma defesa. Mesmo quando não há responsabilização ao final, tempo e recursos já podem ter sido consumidos. Por isso, na nossa visão, a contingência começa muito antes de uma reclamação trabalhista: ela começa na forma como a contratação é estruturada e acompanhada.
Esse cuidado se torna ainda mais relevante à medida que as cadeias de prestação de serviços ficam mais complexas. Nem sempre há apenas uma contratante, uma prestadora e os profissionais que executarão determinada atividade. A prestadora pode subcontratar outra empresa; o profissional pode atuar em projetos destinados ao cliente da própria contratante; ou diferentes organizações podem participar da mesma operação sem manter relação contratual direta entre si. Quanto maior essa cadeia, maior deve ser a visibilidade sobre quem efetivamente presta o serviço, quem contratou essas pessoas, onde elas atuam e como a relação é conduzida no dia a dia.
Novos modelos de contratação também ampliam essa discussão. É o caso do Employer of Record (EOR), utilizado, entre outras situações, por organizações que desejam contar com profissionais em países nos quais não possuem uma entidade local. De forma simplificada, uma empresa especializada assume a posição de empregadora formal, enquanto o profissional atua em benefício da operação de outra organização. O modelo pode oferecer agilidade, especialmente em estruturas internacionais, mas não elimina a necessidade de avaliar como a relação funciona na prática e quais responsabilidades cabem a cada parte.
Esse é, inclusive, um dos pontos que consideramos mais relevantes na gestão de terceiros: o contrato é fundamental, mas não trabalha sozinho. Escopo, responsabilidades, regras para subcontratação, documentação e mecanismos de acompanhamento precisam estar claramente definidos. Ainda assim, o risco trabalhista não é administrado apenas no momento da assinatura. Profissionais podem ser substituídos, novas empresas podem entrar na cadeia, o escopo pode mudar e a dinâmica cotidiana pode se afastar da estrutura inicialmente desenhada.
A forma como esses profissionais são geridos também importa. Em relações de longo prazo, equipes formadas por empregados e terceiros podem trabalhar lado a lado e participar da mesma rotina. Isso não exige criar uma distância artificial entre pessoas que precisam colaborar, mas requer clareza sobre os papéis de cada parte, a interlocução com a prestadora e a condução da relação no cotidiano. Mais do que a nomenclatura adotada no contrato, é importante que a realidade da prestação permaneça coerente com o modelo definido.
Por isso, entendemos que a gestão de terceiros também deve ser tratada como gestão trabalhista. RH, Departamento Pessoal, Jurídico, Suprimentos e os gestores que recebem esses profissionais têm papéis diferentes, mas complementares. Antes da contratação, é preciso compreender a estrutura proposta e os riscos envolvidos. Durante a prestação, acompanhar se o modelo continua funcionando como previsto e, conforme as características da contratação, verificar o cumprimento das obrigações trabalhistas, previdenciárias e de saúde e segurança aplicáveis. No encerramento, documentos e evidências precisam permanecer adequadamente organizados.
Isso não significa aumentar indiscriminadamente a burocracia. Os controles devem ser proporcionais às características e à exposição de cada relação. Uma prestação pontual pode exigir um nível de acompanhamento diferente de uma operação que mantém dezenas de profissionais terceiros atuando diariamente e por longos períodos. O ponto central é não esperar que um conflito revele uma cadeia que a própria organização desconhecia.
Diante de estruturas de trabalho cada vez mais descentralizadas, talvez a pergunta mais importante já não seja apenas “quem contratou esse profissional?”, mas também “como essa relação está acontecendo na prática e quem faz parte dela?”. Terceirizar a execução de um serviço pode ser uma decisão de eficiência. A gestão dos riscos relacionados às pessoas que fazem parte dessa cadeia, porém, continua exigindo atenção das organizações.
